O Processo de Negociação Baseado na Satisfação das Necessidades
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O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO BASEADO NA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

BELO HORIZONTE 2005


1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação da Instituição Concedente

Em meados de 1972 iniciam-se as atividades da Legrand do Brasil, em 1974 iniciou-se a produção de fusíveis NH (1º produto Legrand produzido no Brasil); três depois a Legrand adquire a Pial, em 1989 o grupo Legrand adquiriu o grupo italiano Bticino (mundialmente) em mais recentemente em 2000 a companhia comprou a Lorenzetti Materiais Elétricos Ltda.

Fundada em 1948, a Pial tornou-se nas décadas seguintes a líder brasileira em interruptores e tomadas. Em 1977 foi adquirida pelo Grupo Legrand com sede em Limoges-França, surgiu a marca Pial Legrand, ampliando, ainda mais, a oferta de materiais elétricos para baixa tensão com a introdução de novas tecnologias reconhecidas mundialmente.

Presente nos cinco continentes, em 160 países com sua alta tecnologia, faturamento em 2004 de mais de 2,9 bilhões de Euros, trazendo soluções comprovadas mundialmente para instalações elétricas residenciais, comerciais e industriais. Hoje, são mais de 26.000 profissionais, que reúnem suas experiências para criar, desenvolver, adaptar e encontrar soluções cada vez mais simplificadas e adequadas aos novos tempos.

O propósito da Legrand é continuar líder mundial em produtos e sistemas para instalações elétricas, e de voz, dados e imagem; bem como uma referência mundial em pesquisa, desenvolvimento e inovação de soluções em matérias elétricos.

Hoje a companhia detém 18% do mercado mundial de tomadas e interruptos e 15% do bolo mundial de instalações elétricas. Além de interruptores e tomadas a qual é referência no mercado, oferece ainda no Brasil: variadores de luminosidade, comandos a distancia, programadores, canaletas, porteiros áudio e vídeo, difusão sonora, sinalizadores, centrais de alarme, detetores, iluminação de segurança, automatismo de iluminação, reguladores, comandos, quadros de comando, quadros de distribuição, disjuntores, fusíveis, transformadores, componentes industriais, materiais para risco de explosão, etc..

Em matéria de linha de embutir (interruptores, tomadas...) a Legrand é a única empresa no mundo, que propõe soluções para os 4 principais padrões normativos internacionais: americano, inglês, alemão e francês. Esta oferta é completada por numerosas gamas respondendo a padrões internacionais, tais como: brasileiro, italiano, espanhol...etc.

No total, a Legrand desenvolve e fabrica a cada ano, mais de um bilhão de produtos que combinam alta performance, instalação prática e facilidade de uso, conseqüência de um know-how industrial que não para de ser aperfeiçoado, em torno de 9% do faturamento é destinado aos investimentos industriais.

1.2 Delimitação da Área

A Faculdade Internacional de Ciências Empresariais realmente se posiciona como as melhores faculdades do mundo no sentido de colocar em sua grade curricular a cadeira de Técnicas de Negociação no curso de Administração como acontece com Harvard e nas melhores escolas de Administração e Negócios do mundo.

Na era do conhecimento, informação, capital intelectual, globalização e Internet, a negociação assume uma função cada vez mais importante. A todo momento os meios de comunicação estão se referindo às fusões, incorporações, jointventures e alianças estratégias, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direção.

Um novo estilo de gerência que busca o máximo aproveitamento das potencialidades das pessoas, freqüentemente, bastante capacitadas, em conceitos do tipo "manda quem pode, obedece quem tem juízo" ou "você é pago para fazer, não para pensar" perdem ou não mais encontram espaço. Somando-se a isso, a nova cultura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis hierárquicos, em as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas, substituem as decisões de cima para baixo.

Inexoravelmente vivemos um ambiente de negociações constantes, no qual é necessário profissionais preparados e qualificados para tanto. A competitividade, o foco na qualidade de vida, a valorização da espiritualidade e do talento que faz a diferença coloca no centro das relações o poder de persuasão, de influenciar e liderar pessoas.

1.3 Delimitação do Tema

O autor escolheu o tema para o trabalho final de conclusão do Curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Internacional de Ciências Empresariais, para transmitir suas

experiências em processos de negociação acumuladas durante 10 anos de atuação na área; na vivência acadêmica, mais especificamente, através da disciplina de Técnicas de Negociação; e ainda pesquisa e exploração do que existe de mais relevante na literatura brasileira sobre negociação, marketing de relacionamento, satisfação das necessidades e competências pessoais e emocionais que agreguem potencial ao profissional negociador.

O bacharelando tomou contato pela primeira vez com aquilo que viria ser sua atividade futura, em abril de 1996, através de sua contratação para trabalhar junto a pontos de venda em shoppings centers, feiras e eventos na grande São Paulo como vendedor de assinaturas das revistas do Grupo Abril.

O trabalho se dava em abordar os clientes nos respectivos pontos de venda através do oferecimento de uma amostra grátis. Como o consumidor não estava ali pré-disposto a comprar uma assinatura, era necessário uma sondagem rápida e objetiva para identificar dentre o mix de produtos aquele que atenderia às suas necessidades. Na verdade era necessário também despertar tal necessidade, tendo em vista que o cliente tinha se dirigido ao shopping para comprar uma roupa, um perfume, comer alguma coisa, ou mesmo apenas para olhar as vitrines, menos fazer a assinatura de uma revista.

O aluno se identificou logo com essa atividade. Em pouco tempo se tornou um dos principais vendedores da companhia. Em 1997 foi o maior e melhor vendedor da Revista Veja do Brasil – maior e melhor porque além do maior volume de vendas era necessário conhecer o produto, para tanto foram aplicados testes durante a campanha. Como prêmio levou um automóvel zero Km e uma viagem para Fernando de Noronha. Muitos outros prêmios de vendas foram ganhos. Mas o mais importante foi o quanto ele aprendeu com essa experiência, com o seu primeiro Gerente, o Sr. Antonio Azevedo Tonin e os diversos cursos e seminários dos quais participou. Outro fator de extrema importância a ser destacado é o acesso a informação a qual ele tinha através das publicações da Abril, que a propósito, além Veja, publica as principais revistas corporativas do país, como Exame e Você S.A.(esta última viu nascer e comercializou as primeiras assinaturas em agosto de 1998)

Muitos desafios surgiram em seguida. Passou a participar da equipe de treinamento de novos vendedores e entrou no curso de Marketing da Universidade Anhembi Morumbi. Uma de suas maiores realizações era ajudar a treinar outros vendedores e hoje tem a imensa satisfação das respectivas gratidões. Em 1999 foi convidado por um cliente, que ficou encantado com a forma do seu atendimento, a fazer parte da empresa em que trabalhava e assim foi contratado pelo Banco Bradesco. Foi uma mudança radical de setor, passou a atuar numa área completamente diferente se tratando de produto, mas, a atividade de relacionamento com o cliente era a mesma. Um grande passo, uma nova experiência profissional que agregaria valor ao seu crescimento, porém, por questões financeiras teve que interromper o curso de Marketing .

A virada veio com uma nova e desafiadora oportunidade de trabalho no segundo semestre do ano 2000. Foi convidado através da indicação de sua ex-gerente na Abril, para participar da equipe de trainees de um grande grupo mundial que acabara de desembarcar no Brasil – o Grupo Telefônica. Começou como Consultor Junior e logo passou a Consultor Pleno, entrou na faculdade novamente, agora no Curso de Administração da ESAN (Escola Superior de Administração de Negócios), hoje Centro Universitário da FEI, a propósito, o primeiro curso de Administração do Brasil. A opção pelo curso de Administração veio pelo fato de se identificar como um futuro empreendedor que se elucidou através da experiência de relacionamento comercial com o pequenos e médios empresários clientes da Telefônica Publicidade e Informação, da qual era vendedor. O atendimento a estes clientes se dava exatamente no nível estratégico no qual programava e planejava junto com os mesmos seu budget tendo em vista o posicionamento e nicho de mercado para determinar os investimentos em mídia. Assim sua experiência profissional foi se desenvolvendo cada vez mais, suportada pela vivência acadêmica.

Assim sendo acreditava estar preparado para crescer profissionalmente. Foi então que através de contatos com o seu primeiro Gerente de Vendas no início de 2003, naquele momento responsável pela Regional de Minas Gerais o convidou a fazer parte de sua equipe de Gerentes. O desafio era deixar tudo em São Paulo se mudar para a cidade de Governador Valadares, no leste mineiro, para assumir a equipe de vendas local. Não pensou duas vezes, fez as malas, pegou a transferência na faculdade e uma semana depois já estava morando lá e estudando FAGV – Faculdade de Administração de Governador Valadares.. Foi mais uma experiência fantástica, agora teria que montar a equipe de vendas e treinar um por um na arte de encantar o cliente, criando, identificando e atendendo às suas necessidades.

Ainda em Governador Valadares surgiu a oportunidade de colocar em prática o espírito empreendedor. Através de relacionamentos pessoais houve a possibilidade de montar uma loja de calçados, realizando assim dois grandes sonhos: proporcionar uma atividade profissional para sua mãe, que toca a loja até hoje, e a experiência de ter seu próprio negócio. Novamente através de relacionamentos com os fornecedores, surgiu outra grande oportunidade de trabalho, junto a São Paulo Alpargatas S.A. Daí a importância notável do network, determinante na trajetória profissional do autor. Este trabalho seria realizado na grande Belo Horizonte, onde este reside atualmente, na função de Representante Comercial da companhia.

Hoje o aluno atua no Grupo Legrand cuidando do relacionamento comercial junto aos 20 maiores clientes da empresa no estado de Minas Gerais. Este trabalho atualmente é considerado o maior de todos os desafios de sua experiência profissional. Portanto esta dissertação vem de encontro com sua experiência atual no intuito de responder a questões imprescindíveis ao sucesso das negociações tratadas no seu dia-a-dia.

1.4 Definição do Problema

O grande objetivo de todas as companhias do mundo é satisfazer plenamente as necessidades do cliente e encantá-lo preenchendo seus desejos. Para tanto acima de tudo é necessário conhecê-lo e se relacionar intimamente com ele. Esta é a máxima do Marketing atual, o famoso Customer Ralationship Management (CRM). Pesquisa realizada pela Rockfeller Corporation demonstra que as empresas perdem os clientes pelos seguintes porquês: Morreu, 1%; Mudou, 3%; Formou outras amizades, 5%; Mudou por razões competitivas, 9%; Insatisfação com o produto, 14%; Atendimento, 68%. Pode-se ainda afirmar que dos 14% , a segunda maior parcela, dos consumidores insatisfeitos com o produto boa parte pode se dever a falhas na identificação do produto certo para aquele cliente, ou seja, dentre o mix de produtos seria outro o produto a atender efetivamente às suas necessidades.

De fato temos um problema. No artigo Miopia em Marketing publicado pelo ex-professor de Harvard Theodore Levitt, na edição de Julho/Agosto de 1960 da Harvard Business Review destaca: "A organização tende a acreditar que sua tarefa é fabricar coisas e não satisfazer às necessidades dos clientes. O marketing é tratado como uma atividade residual, ‘outra coisa’, que precisa ser feita depois de executada a função vital de criação e fabricação do produto". O leitor poderia pensar – o artigo é muito antigo, não se aplica a realidade atual. Mas este é o grande destaque do mesmo e a pesquisa da Rockfeller é atualíssima. As companhias tomam conhecimento das informações a tanto tempo e não as aplica. Levitt diz ainda sobre as ferrovias: "As ferrovias estão presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automóveis, caminhões, aviões e até telefones), mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias, em vez de companhias de transporte. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto, em vez de se preocuparem com o cliente". Esta sua última frase resume tudo e determina o sucesso ou fracasso de qualquer negócio. Qualquer negociação está vinculada às necessidades.

Portando o foco são as necessidades do cliente. Mas a grande questão é como descobrir ou despertar essas necessidades, porque é um erro dizer que se cria a necessidade. A necessidade de celular, por exemplo, já existe. Alguém poderia descordar e dizer – "Eu não tenho essa necessidade!, não tenho celular e nem vou comprar um..." Se a companhia operadora de telefonia móvel, no seu processo de comunicação e relacionamento com o cliente, não se der conta de que a necessidade do cliente, na verdade, não é um celular e sim se comunicar, certamente estará fadada ao fracasso – é o caso do mercado de telefonia móvel atual no Brasil, é difícil encontrar um consumidor que não migrou por duas, três ou quatro operadoras. O mesmo acontece nos mais diversos setores da economia. Todas as empresas se deparam com esse problema em diferentes níveis de relacionamentos: internamente e/ou com os clientes internos, com os fornecedores, com os meios de comunicação, sindicatos, órgãos de classe, órgãos governamentais nas diversas instâncias, canais de distribuição, etc.; de acordo com o posicionamento da companhia. Obviamente que a pedra no sapato das empresas aparece nos meios de relacionamento com o cliente e nos canais de distribuição.

A Pial Legrand brasileira tem uma política bem clara de posicionamento junto aos canais de distribuição. A empresa possui três canais principais: os vendedores próprios, funcionários no modo CLT, que atendem aos grandes distribuidores; os vendores-representantes formados por pessoas-juridicas que atendem aos distribuidores de menor porte; e os distribuidores, atendidos pelos vendedores e representantes da empresa e que comercializam os produtos aos clientes finais.

Um dos focos da companhia é o relacionamento com as construtoras, principal nicho consumidor de seus produtos. Entretanto, a Legrand não fatura pedidos diretamente para esse público, ela o faz apenas aos distribuidores. Assim sendo, na aquisição dos materiais as construtoras só conseguem comprar via distribuidor. Este processo gera certa insatisfação por parte desses clientes, que estão estruturas empresariais grandes e não podem comprar diretamente do fabricante. Pensando nisso a Pial disponibiliza uma equipe para cuidar do relacionamento com as construtoras. O objetivo da equipe é estar em contato direto com os decisores, influenciadores e apoiadores do processo de compra dessas companhias. Portanto se trata de um relacionamento extremamente delicado e importante para o sucesso da Gl Eletro- Eletrônicos. Para tanto necessitam de uma ferramenta clara, objetiva e eficaz para melhor atingir os objetivos e metas do relacionamento.

Tanto a Pial Legrand como qualquer outra companhia do mundo, tem como seu principal ativo, as pessoas, os profissionais, os talentos que fazem a diferença. Não adianta apenas possuir a melhor técnica do mundo, é necessário profissionais qualificados para a execução das atividades no processo de negociação. É de suma importância, portanto, saber quais as características necessárias para a excelência dos negociadores. Sobretudo no tocante ao que Goleman (1997) chamou de "Competência Emocional" que revolucionou a forma de avaliação do potencial intelectual humano. Porque as negociações envolvem as pessoas por completo. São cobranças dos agentes superiores, problemas a serem resolvidos, metas e objetivos a serem cumpridos, prazos, premiações, missão, desafios pessoais... Partindo do pressuposto de que os agentes envolvidos estão motivados para tanto, é inevitável a reflexão de suas emoções na forma de ações que efetivamente interferem no resultado final.

1.5 Objetivos Gerais e Específicos

O ser humano é um ser social, portanto, necessita por natureza se relacionar com os outros. Na hierarquia das necessidades humanas de Maslow, pertencimento e amor ocupam o a 3ª escala, após apenas das necessidades fisiológicas (comida, água, moradia) e de segurança. É fato portanto que as pessoas estão a todo tempo procurando melhor se relacionar com os outros: em casa com a família, no trabalho, nas atividades de lazer, na escola... onde expressão suas necessidades e desejam reciprocidade da outra parte – a necessidade mais que tudo de pertencer àquele grupo, àquela família. Ou seja, estão negociando o tempo todo com todos estes públicos.

Assim sendo esta dissertação tem dois propósitos principais: que as empresas através de seus profissionais prestem melhor atendimento aos clientes através de seus profissionais e que cada ser humano se dê conta de que existe um método para melhor lidar com suas experiências do dia-a-dia. Que haja um maior nível de respeito da individualidade de cada ser humano nos relacionamentos profissionais, em família e mesmo com desconhecidos. Em qualquer contato humano, automaticamente trava-se uma negociação. No ambiente empresarial fica muito mais clara a relevância da estratégia de negociação e a importância da satisfação das necessidades dos clientes externos ou internos.

O principal desejo do autor, partindo do artigo de Levitt de 1960, comparado com os dados estatísticos atuais de que 68% dos clientes migram para o concorrente, é de que as companhias dêem atenção às implementações e execuções dos seus planejamentos. Porque todo grande executivo de marketing, da área estratégica ou de vendas de uma empresa conhece o artigo de Theodore Levitt (1960), os principais conceitos e dados estatísticos que exigem mudança de postura comercial e de relacionamento com os clientes.

Por isso se trata de um método prático, objetivo e eficaz; para ser efetivamente executado. Sua aplicação foca as negociações comerciais e profissionais, porém pode ser aplicado nas mais diversas experiências e relacionamentos humanos. Pois tem como ferramenta básica o ser humano, suas necessidades, desejos e características.

1.6 Justificativa

Dados do Sebrae apontam que 31% das empresas abertas no Brasil fecham as portas no primeiro ano de vida, 54% no segundo e em torno 70% no 5º ano de vida. Se for feita uma análise com um espectro maior, por exemplo, 100 anos, constata-se que são poucas as companhias brasileiras que continuam competitivas após o 100º ano de operação. E o grande vilão é o processo de negociação entre os sócios, com os órgãos governamentais, investidores, parceiros, fornecedores, sindicatos, funcionários, etc..

Como dito anteriormente 68% dos clientes que migram para o concorrente, o fazem por causa do mau atendimento. Faltando clientes, precisa buscar novos. O investimento para prospecção de novos clientes é muito maior que um programa de manutenção da carteira. Aqueles que não foram bem atendidos, e mudaram para a concorrência, arranham a imagem da empresa para os conhecidos. O resultado é: custos para resgatar a imagem, custos para captar novos clientes e custos para desenvolver novos produtos com foco em novos nichos. Os custos vão se acumulando, a companhia vai se desorganizando e chega um momento em que não consegue continuar em atividade.

A condução dos negócios nos mais diversos relacionamentos é o grande segredo da gestão de qualquer empreendimento. Desde a presidência da república até a padaria da esquina é necessário negociar, negociar, negociar... Ainda mais num país burocrático como o nosso.


2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O que é Negociação

Objetivamente é, o processo pelo qual, duas ou mais pessoas ou grupos com alguns objetivos comuns e outros diferentes, bem como diferentes preferências em como atingir, nesses objetivos, se reúnem para chegar a um acordo. 

Porém quando se pensa em negociação, as descrições variam de pessoa pra pessoa. Alguns acreditam que a negociação depende de múltiplas teorias, que devem ser muito bem aprendidas antes que alguém possa aventurar-se nas atividades relacionadas a ela. Outros pensam ser a negociação uma atividade extremamente óbvia que só se aprende no dia-a-dia, ou seja, com nossa experiência prática, e que não existe, nem caberia nenhuma teoria para tal assunto, tão óbvio e simples.

Na verdade, as duas visões estão equivocadas. O assunto negociação é relativamente novo, em termos de teoria e de conceitos definidos. Entretanto, nos últimos anos, autores, principalmente, americanos desenvolveram teorias definindo alguns conceitos importantes sobre a teoria e a arte da negociação. Esses conceitos, bem como os diferentes enfoques atuais são fundamentais para todos nós que, conscientemente ou inconscientemente, negociamos todos os dias.

A seguir uma conceituação mais abrangente e estratégica de negociação. Negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente. Quando das empresas estão negociando um contrato de fornecimento, elas estão simplesmente estabelecendo regras de relacionamento. Essas regras podem tomar a forma de um documento onde estão descritos itens como preços, quantidades e prazos de pagamento e de entrega, e isso nada mais é que um conjunto de regras de relacionamento estabelecidas utilizando o processo de negociação. É também é utilizada quando se deseja mudar as regras de um acordo já existente.

A negociação é um indicador seguro do grau de desenvolvimento e maturidade das pessoas e instituições porque evidencia claramente se elas abandonaram outra forma disponível para a solução de conflitos: a força.

2.2 O Objetivo da Negociação

Conforme Martinelli & Almeida (1997: 33) o primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação, ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar.

Freqüentemente, confundem-se as pessoas com o problema, envolvendo questões que não deveriam ser objeto da negociação. Nesse sentido, é importante separar as pessoas do problema, concentrando-se efetivamente no objetivo da negociação. Caso contrário, introduzem-se emoções e aí tem dificuldade para avaliar os reais méritos da questão. Entretanto, isto não quer dizer que não se deva conhecer bem o negociador que está do outro lado, seu estilo, seus valores, preferências; deve-se ter o máximo de informações possíveis sobre o mesmo.

O fato de sermos seres humanos e não computadores nos leva a emoções fortes, percepções radicalmente diferentes e dificuldade para nos comunicarmos com clareza e precisão. Quando se assumem posições, os egos das pessoas passam a identificar-se com suas posições. Se há alguma questão pessoal que precisa ser resolvida, ela deve ser tratada antes de se abordar o problema, para que não venha a prejudicar sua solução. Ou seja, as partes envolvidas devem atacar o problema juntas e não atacar-se umas às outras.

Após identificado claramente o problema, tendo sido totalmente separado de questões pessoais, o segundo ponto importante a ser abordado é aquele que se refere a concentrar-se especificamente nos interesses a serem resolvidos, ou seja, nos objetivos a serem atingidos por meio da negociação. Aqui torna-se fundamental concentrar-se nos interesses básicos (examinando-se, evidentemente, os interesses de ambas as partes, verificando-se aqueles que não são comuns e aqueles que são conflitantes) e não nas posições de cada um.

É comum, no início de uma negociação, que as pessoas assumam posições iniciais rígidas. Esse fato dificulta totalmente a negociação, à medida que não proporciona flexibilidade aos negociadores e à negociação, além de, em muitos casos, poder encobrir efetivamente o que se pretende atingir, ou seja, os interesses básicos dos negociadores. Isto ocorre quando alguém, com posições iniciais preconcebidas extremamente rígidas, deixa de encaminhar uma negociação para um resultado que aparentemente não servia por ser a princípio, deferente da posição assumida inicialmente e que defende veementemente, vindo depois a descobrir que o rumo que a negociação poderia ter tomado deveria levar a um resultado bastante interessante dentro de seus interesses básicos (ou seja, em função dos objetivos a serem atingidos), embora, para tanto, devesse abrir mão de suas posições iniciais extremamente rígidas.

Um terceiro aspecto de fundamental importância para solucionar um problema é buscar o maior número possível de alternativas. Freqüentemente, pensa-se existir uma única alternativa para a solução do problema e segue-se nesse sentido, embora conscientes de que a solução não agrada plenamente. Isso se deve a vários fatores: acomodação quando se tem uma solução pra o problema (não se preocupando, por isso, em encontrar outras); ausência de criatividade para encontrar novas alternativas; falta de hábito quanto à procura de diferentes soluções e, muitas vezes, receio de experimentar diferentes alternativas.

Existem métodos para atingir o maior número possível de alternativas a fim de escolher entre elas a que melhor atende aos interesses do negociador. Entre eles destaca-se o brainstorming, método no qual se faz um trabalho inicial, liberando os participantes de possíveis bloqueios, para depois incentivá-los a sugerir alternativas para a solução de determinado problema. As sugestões devem ser dadas de maneira absolutamente livre e sem nenhuma restrição por parte dos participantes. Sugestões à primeira vista, totalmente absurdas e inviáveis, podem mostrar-se depois adequadas e efetivas para solucionar o problema, ou, ainda que não adequadas, podem levar a outras alternativas, estas sim extremamente indicadas para a solução do problema.

Outra versão desse método é o brainwirtting, em que os participantes, em vez de falarem, escrevem suas alternativas, de modo a evitar possíveis bloqueios quanto a falar em público suas sugestões. Entretanto, ao escrever as alternativas, despende-se maior tempo, além de se eliminar a possibilidade de conhecimento das idéias dos participantes, que acontece quando a apresentação é oral. Portanto, o processo torna-se um pouco mais individualizado (com um contato entre todo o grupo apenas no final da reunião, quando se lêem as alternativas), além de um pouco mais lento. Contudo, há maior abertura para que todos sugiram suas alternativas.

O quarto ponto básico refere-se a buscar critérios objetivos para a solução do problema. O melhor acordo possível deve passar pela procura da mais vasta gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de encontrar interesses comuns que conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes. Como escolher, porém, a melhor opção entre os que freqüentemente se consegue encontrar? Nesse sentido, é importante que o acordo reflita algum padrão justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Portanto, estabelece-se um padrão razoável, resultado de consenso das partes envolvidas. Assim, podemos tomar um valor de mercado como referência; uma opinião especializada e acima de qualquer suspeita; um costume, que já se tenha tornado tradicional no ambiente; ou uma lei, que reflita um padrão formal e oficial da sociedade. Esses critérios devem ser claramente definidos (para não dar margem a dúvidas quando da avaliação), sendo, na medida do possível, quantificados. Ao discutir as soluções, nenhum dos lados precisa ceder ao outro. Ambos devem, porém, acatar a uma solução justa, baseada em critérios previamente discutidos e aceitos.

É fato, portanto, que não existe um único caminho a ser adotado no processo de negociação. Para se chegar a conclusão da melhor estratégia é fundamental saber qual o objetivo.

Imagine-se agora na seguinte situação: você é um profissional bem-sucedido no que faz e por isso tem disponibilidade financeira de sobra, em bom português, você tem muita grama.

Em seguida se coloque em três situações distintas de negociação: na primeira você está negociando a venda de seu carro usado para seu melhor amigo (é um carro caro, está em muito bom estado e seu desejo é um preço ‘justo’ por ele); na segunda você está comprando um carro usado de um revendedor que parece confiável, mas cujas pessoas você não conhece; na terceira você está comprando um carro do seu querido irmão mais novo, que está precisando vendê-lo imediatamente para o aplicar o dinheiro na entrado do apartamento tão desejado há tanto tempo!

Agora responda à seguinte pergunta: você negociaria da mesma forma nas três diferentes situações?. Se você negociar da mesma forma nas três situações, estará, na melhor das hipóteses, perdendo só dinheiro ou perdendo só amigos, e na pior, perdendo muito dinheiro e muitos amigos.

No primeiro caso, você deseja obter um bom preço pelo carro, mas deseja também manter seu amigo; você está interessado no aspecto financeiro do negócio, mas também em manter o relacionamento futuro. O segundo caso é diferente: como você não conhece as pessoas do revendedor e provavelmente não está interessado em preservar ou construir relacionamentos, pode pechinchar à vontade, utilizando inclusive blefes, se assim desejar; o que importa é o ganho financeiro nesse negócio. Já no terceiro caso você está "folgado" e quer agradar ao seu querido irmão mais novo (afinal ele está precisando!), você paga o preço que ele pediu, mesmo sabendo que é o preço mais alto que esse carro pode valer e que você dificilmente obterá valor se desejar vendê-lo; nesse caso, o relacionamento é mais importante, no mento, do que o ganho financeiro.

O exemplo apresentado introduz um importante conceito quando se fala em negociação: a necessidade de compatibilizar vantagens financeiras com relacionamento. Resumindo as três situações descritas: na primeira (negociação com um amigo) desejamos vantagens financeiras, mas precisamos manter o relacionamento; na segunda (negociação com um desconhecido) podemos negociar visando somente a vantagens financeiras; e na terceira (negociação com seu irmão) o relacionamento é mais importante do que as vantagens financeiras. Logicamente, sua postura de negociador deve ser diferente de cada caso, e a forma de negociar dever ser radicalmente diferente para obtermos o melhor resultado.

Colocando o mesmo conceito para negociações corporativas: no primeiro caso você está interessado em fazer uma parceria com outra empresa; no segundo você quer o menor preço possível, sem se importar com o relacionamento; e no terceiro você está disposto a perder algum dinheiro para construir um relacionamento que poder ser lucrativo no futuro.

As negociações utilizam essas premissas todos os dias, mas normalmente de uma forma desordenada e muitas vezes sem saber por que se age de uma forma ou de outra, dependendo da situação.

Isso leva a uma das questões básicas da negociação: Qual é o meu objetivo com essa negociação?

Algumas respostas podem ser:

  • Ganhar $ agora;
  • Ganhar $ agora e depois;
  • Ganhar $ depois;
  • Construir um relacionamento;
  • Manter um relacionamento;
  • Consertar um relacionamento;
  • Tudo isso junto.

Evidentemente que, para atingir o objetivo principal, deve-se negociar de forma diferente em cada caso, utilizando a estratégia mais adequada, que pode ser escolhida com a ajuda das respostas a essas perguntas.

2.2.1 Estratégia de Competição

Quando a necessidade de obter vantagens financeiras é alta (e, nesse caso, você está disposto a assumir um grau de conflito maior) e a necessidade de manter um relacionamento futuro é baixa você normalmente negocia utilizando essa estratégia. É o caso mais comum das negociações comerciais e corresponde à compra do carro do exemplo dado. Você está em um revendedor de automóveis desconhecido, que pode não ser confiável, e não tem nenhum interesse em relacionamento futuro; o que importa para você é o preço baixo. É o caso de compra de qualquer artigo em uma loja de shopping center. Você quer as melhores condições possíveis nesse momento e não está nem um pouco preocupado com o que o vendedor pensa de você. Se ele não atender a suas expectativas, você vai compra no concorrente dele, e o relacionamento não é importante. No lado corporativo, negocia-se dessa forma em uma concorrência, onde se joga um fornecedor contra o outro com o objetivo de obter vantagens. No lado pessoal, pode corresponder a uma situação de divórcio litigioso onde cada uma das partes quer ganhar o máximo e o relacionamento não é mais importante para o casal.

2.2.2 Estratégia de Cooperação

Nesse caso, a necessidade de obter vantagens financeiras continua alta, mas existe também a necessidade de preservar o relacionamento. É o caso da negociação do carro com o seu melhor amigo. Você quer o preço "justo", mas deseja também preservar o relacionamento. No lado corporativo poder uma parceria entre empresas: todas querem ganhar, mas é importante manter o relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem-sucedida.

2.2.3 Estratégia de Relacionamentos

Quando a necessidade de manter ou construir um relacionamento é mais importante do que as vantagens financeiras, utiliza-se a estratégia de relacionamento. É o caso da compra do carro de seu irmão mais novo, em que a satisfação da necessidade dele é mais importante do que a o dinheiro em si. É normalmente a estratégia que deve ser utilizada em negociações internas dentro de uma organização, onde a manutenção de um bom relacionamento dentro de uma equipe de trabalho talvez seja mais importante do que a busca da melhor solução pra um problema em prejuízo do relacionamento. Pode ser também a estratégia mais adequada quando se deseja oferecer vantagens temporárias a um cliente importante para "entrar no negócio".

2.2.4 Indiferença

Finalmente chegamos ao quadrante onde nem relacionamento nem vantagens financeiras são desejados ou importantes para os negociadores. Podemos considerar que, nesse quadrante, não se configura uma situação real de negociação, e que lê está na matriz apenas por coerência, pelo fato de que uma das partes aos menos deseja negociar e em alguns casos alguma negociação pode efetivamente acontecer.

Imagine um banco do governo. Nesse banco existe uma linha de crédito subsidiada (altamente vantajosa) para pequenas empresas e existe também um fila de espera de empresas para receber o beneficio. Como é um banco do governo, parte-se do pressuposto de que não existem favorecimentos: se a empresa cumprir com as exigências legais do banco (as mesmas para todas as empresas), estará apta a receber o financiamento quando chegar sua vez. Além disso, o negociador do banco está sujeito a regras rígidas impostas pela organização e também não está interessado no relacionamento futuro com as empresas tomadoras de crédito e lê não precisa da fidelidade de algumas delas.

Essa é uma situação não qual nem relacionamento futuro, nem vantagens financeiras são desejados ou necessários. O negociador do banco tem que cumprir regras rígidas e não pode aproveitar-se do fato de que existem mais tomadores do que crédito disponível para aumentar os lucros do banco, pois o interesse maior é o de auxiliar novas empresas a se desenvolver e gerar empregos. Ele também não está interessado no relacionamento futuro com essas empresas, pois isso não trará nenhum benefício para o banco, desde que elas paguem o empréstimo em dia, o que é sua obrigação.

Mas algo parecido com m negociação pode ocorrer, mesmo nesse caso: por exemplo, a decisão sobre a regularidade ou não da documentação apresentada pela empresa é de responsabilidade do negociador do banco, que decide com base nas regras. Mas nem sempre as regras são completamente claras e explícitas, exigindo assim algum julgamento pessoal do funcionário para que o empréstimo seja concedido. Nessa hora, o responsável pela empresa pode argumentar a seu favor com o negociador do banco e assim alguma negociação para a existir.

2.3 As Necessidades Humanas

Em 1943, o psicólogo Abraham Harold Maslow publicou um trabalho que ficou conhecido no mundo inteiro que descrevia as necessidades humanas por meio de uma pirâmide. Maslow definiu as necessidades fisiológicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de relacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), as de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por fim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores). Ele estabeleceu ainda que as necessidades fisiológicas (a base da pirâmide) dominam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em seguida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, e nesta ordem até a última. As necessidades não são criadas por empresas ou pela sociedade, elas são inerentes à condição humana.

Desejos são carências por satisfações específicas para atender às necessidades. Assim, se uma pessoa está com fome, a sua necessidade é de apenas alimentos. Mas um americano típico, por exemplo, quando está com fome, pode pensar em um hambúrguer. Já um monge tibetano pensa em algumas frutas, arroz e lentilha. Quando compra um carro, pode-se pensar que a pessoa está suprindo uma necessidade de se transportar, mas, na verdade ela também quer ser aceita por um determinado grupo, quer demonstrar o seu status social, quer ser admirada. As necessidades do ser humano são poucas, porém, seus desejos são muitos. E eles são influenciados com toda a força pelas instituições sociais: cultura, religião, família, escola, amigos, etc.

"O processo pelo qual consumidores compram produtos e serviços começa com o reconhecimento de uma necessidade", Churchill & Peter (2003: 146). Eles dizem ainda que esse reconhecimento pode vir de uma sensação interna como fome, cansaço ou desejo de impressionar o(a) namorado(a). Pode vir ainda de estímulos externos como um convite para um casamento ou um anúncio no rádio. No caso de homens comprando mocassins, um estímulo externo poderia se a tendência de vestir-se mais informalmente no ambiente de trabalho. Antes, um gerente poderia estar satisfeito em ter apenas sapatos sociais para o trabalho e tênis e chinelos para as horas de descanso. No entanto, a moda dos trajes de trabalho mais informais no famoso casual day requer algo intermediário – o que é uma boa notícia para a indústria de calçados.

2.4 A Importância da Comunicação na Negociação

A comunicação pode ser definida como o processo pelo qual a informação é trocada e compreendida por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.Ela é vital para todas as atividades dentro da administração, seja em termos da comunicação formal ou informal. É interessante observar que os administradores gastam 80% ou mais do seu tempo em comunicações diretas com outras pessoas. Os 20% restantes do trabalho de um executivo são feitos na sua mesa, mas freqüentemente também são comunicações, nas formas de leitura e escrita, ainda mais com a Internet, através do e-mail.

O processo de comunicação é constituído de quatro aspectos básicos: O alvo, o método, a estrutura e o feedback. O primeiro é o propósito da comunicação, toda comunicação deve ter claro um alvo claramente definido, ou seja, o que se deseja especificamente que o receptor compreenda ou faça como resultado da comunicação.

Alguns métodos ou canais de comunicação são melhores do que outros para o atingimento de determinado alvo. Deve-se, então, pesar as vantagens e desvantagens dos diversos métodos alternativos, antes de selecionar um método específico. Quando se pensa sobre os métodos possíveis para a comunicação empresarial, não se tem normalmente idéia da variedade e diversidade dos métodos disponíveis. De fato, são muitos os métodos de comunicação possíveis na atividade empresarial. Entre eles pode-se citar: conversa pessoal, conversa telefônica, carta, memorando, relatório, entrevista, formulário, circular, bilhete, recado oral transmitido por terceiro, e-mail, mensagem em quadro de avisos, reunião, conversa informal em corredor, boletim, publicação interna, anúncio em jornal ou revista, propaganda em televisão rádio, exposição oral, conferência, discurso, palestra, gráfico, desenho, tabela.

De acordo com Martinelli & Almeida (1997) num processo de comunicação tem-se os seguintes elementos: o transmissor, o receptor, a mensagem, o canal e o feedback . O transmissor manda uma mensagem através de um canal, utilizando algum tipo de comunicação; o receptor recebe a mensagem transmitida e a decodifica; a mensagem é a formulação tangível de uma idéia para ser enviada a um receptor; o canal é o veículo utilizado para transmitir uma mensagem; por fim temos o feedback que é a resposta de um receptor à comunicação de um transmissor, sendo de fundamental importância em termos de realimentação pra o transmissor.

Para transmitir uma mensagem existe ainda a codificação e a decodificação da mesma. A codificação consiste em selecionar símbolos com os quais se compõem uma mensagem; já a decodificação é a interpretação dos símbolos utilizada em uma mensagem, com o propósito de interpretar seu significado.

2.4.1 A Empatia

Esta é uma das palavras mais importantes para a satisfação plena em um relacionamento baseado na satisfação das necessidades. Segundo o dicionário Aurélio empatia é: "Tendência para se sentir o que se sentiria casa se estivesse na situação e nas circunstâncias experimentadas por outra pessoa".

Para "se colocar no lugar do outro" é fundamental ter sensibilidade e capacidade de compreender cada pessoa individualmente. Essa não é uma habilidade fácil; ao mesmo tempo é um extraordinário diferencial no atendimento. A pior sensação de um consumidor é não ser compreendido. Imagine a cena: "num determinado momento você toma a decisão em adquirir um telefone celular com o propósito de poder se comunicar com as pessoas em todos os lugares e por segurança em alguma situação emergencial em que precisar acionar algum serviço 24h; você faz um apanhado de todas as companhias prestadoras do serviço, preços, aparelhos e escolhe aquele com o melhor custo-benefício existente; no próximo final de semana vai a uma festa na casa de um amigo, sai da mesma por volta de 3 horas da manhã e para a sua surpresa no meio do caminho acontece uma pane no seu carro; a sua reação imediata é pegar o telefone celular para ligar para a companhia de seguros, porém o mesmo se encontra sem sinal, você no meio do nada, altas horas da madrugada, tendo que se dirigir até um telefone público (sem a mínima noção de onde poderia encontrar um) ou esperar até o dia amanhecer... o resultado é o pior nível de percepção de qualidade do serviço; mas o pior de tudo será quando entrar em contato com a central de atendimento ao cliente da companhia de telefonia celular e sentir que não estão dando a mínima para o seu problema, te transferir para vários atendentes, te deixar esperando vários minutos e ao final dizerem que não podem fazer nada".

Como observou Freud, "os mortais são incapazes de guardar segredo. Quando seus lábios estão silenciosos, eles fofocam com os dedos, e se revelam através de cada poro". Um negociador que se remexa nervosamente na cadeira desmente sua expressão facial impassível. O desinteresse estudado de um cliente barganhando pelo preço num salão de exposição de automóveis é desmentido pela maneira excitada como ele gravita na direção do conversível que deseja. Ser capaz de detectar pistas emocionais como essas é particularmente importante em situações nas quais as pessoas têm razões para ocultar seus verdadeiros sentimentos, um dado de realidade no mundo dos negócios, é o que diz Goleman (1999).

Perceber o que outras pessoas sentem sem que elas o digam constitui a essência da empatia. As pessoas raramente nos dizem em palavras aquilo que sentem. Mas revelam-no por seu tom de voz, expressão facial ou outras maneiras não-verbais. A capacidade de captar essas comunicações sutis se apóia em competências mais básicas, especialmente a autopercepção e o autocontrole. Sem a capacidade de captar nossos próprios sentimentos, ou impedir que eles se apossem de nós, ficaremos irremediavelmente desconectados dos estados de ânimo das outras pessoas.

Segundo Goleman (1999: 149) a empatia é "o nosso radar social", para ilustrar ele cita o exemplo de duas colegas de trabalho, de repente uma delas parou de mandar mensagens carinhosas para outra e não mais conversava olhando nos olhos... não demorou muito para anunciar que estava indo embora para outra companhia.

Carecendo desse tipo de sensibilidade, as pessoas ficam "por fora". Sofrer de surdez emocional conduz à falta de jeito social, seja por interpretar sentimentos erroneamente, seja por meio de uma rudeza ou indiferença mecânica, fora de sintonia, que destrói o entrosamento. Uma das formas que pode assumir essa forma de empatia consiste em reagir à pessoas como se fossem estereótipos, em vez de indivíduos singulares, que é o que de fato o são.

A empatia requer, no mínimo, sr capaz de ler as emoções da outra pessoa. Num nível mais elevado, implica aperceber-se e reagir à emoções e sentimentos não-verbalizados de alguém. No nível mais alto, ter empatia é compreender as questões e as preocupações que ficam por detrás dos sentimentos de alguém.

A chave para se conhecer o terreno emocional dos outros está em ganhar familiaridade com o seu próprio. Um entrosamento intensamente sintonizado exige que deixemos de lado nossa própria programação emocional, durante esse tempo, para receber claramente os sinais da outra pessoa. Quando estamos presos em nossas próprias emoções fortes, ficamos num vetor psicologicamente diferente, insensíveis às pistas e mais sutis que permitem a interação.

Charles Darwin sustentou que as capacidades gêmeas de transmitir e ler sentimentos desempenharam um intenso papel na evolução humana, tanto criando como mantendo a ordem social. Na solução, as emoções negativas – medo e raiva – tinham sem dúvida um enorme valor para a sobrevivência, impelindo um animal ameaçado a lutar ou fugir. Num certo sentido, ainda dispomos desse legado emocional. Goleman (1997) diz que durante nossos próprios ataques da amídala, se a outra pessoa estiver também num estado de ânimo ruim, seremos capazes de lê-la e de reagir a ela com maior intensidade do que faríamos com relação a alguém que esteja num estado de ânimo bom. Esse poder ser um receita para um desastre emocional, criando um círculo de realimentação de negativismos ou raiva.

O pré-requisito da empatia é a autopercepção, a identificação dos sinais viscerais de sentimentos no nosso próprio corpo. No meio dos conselheiros, por exemplo, os que são mais eficazes e empáticos são os capazes de se sintonizar com os sinais de emoção de seu próprio corpo, fator essencial em qualquer trabalho em que a empatia seja importante, desde o ensino até as vendas e o gerenciamento.

2.4.2 A Importância do Feedback no Processo de Comunicação

Visto que o processo de comunicação normalmente é complexo, as chances de se enviar ou receber mensagens errôneas são enormes. Além disso, o processo de comunicação depende excessivamente da questão da percepção, que varia muito de pessoa para pessoa. Várias vezes tentamos transmitir algo e o que é captado pelo receptor é totalmente diferente daquilo que pretendemos transmitir. Trata-se do problema dos ruídos na comunicação, que ocorrem com muita freqüência, e que podem distorcer, alterar e até invalidar um processo de comunicação.

Nesse sentido o feedback assume fundamental importância, de maneira que podemos rever e avaliar aqui que foi transmitido e captado. Isso ajuda no prosseguimento correto do processo de negociação e atingimento do melhor acordo dentro dos interesses reais dos envolvidos.

O feedback pode ser definido como qualquer reação a um determinado estímulo recebido; tem como objetivo é proporcionar informações a outra pessoa sobre como percebe o estímulo recebido e como este afeta o seu comportamento.

Neste sentido, Martinelli & Almeida (1997: 41) alerta que devemos focalizar o feedback:

- no comportamento e não na pessoa;

- em observações e não em interferências;

- em descrição e não em julgamento;

- em descrições de comportamentos em termos relativos (mais ou menos) e não em termos absolutos ou exclusivos (uma coisa ou outra);

- no comportamento relativo a uma situação específica (aqui e agora) e não no comportamento abstrato e vago (lá e então);

- na atitude de compartilhar idéias e informações e não em dar conselhos;

- na exploração de alternativas e não em respostas ou soluções;

- no valor que ele possa ter para quem recebe e não no valor que ele proporciona a quem o dá;

- na quantidade de informações que a pessoa que o recebe pode usar, e não na quantidade que o emissor possa transmitir e gostaria de fazê-lo;

- em um tempo e lugar nos quais dados pessoais possam ser compartilhados em ocasiões apropriadas;

- naquilo que é dito e não em porque é dito.

Martinelli & Almeida (1997) afirma ainda que o feedback pode ser oral, escrito (neste caso pode formal ou informal), ou através de gestos, expressões ou diferentes tons de voz. Na atividade empresarial, há uma série de problemas de feedback que costumam ocorrer, como por exemplo:

- ausência total de feedback;

- feedback inconstante;

- feedback fornecido em forma de crítica, salientando os erros e não os acertos;

- feedback atrasado, chegando fora do tempo hábil;

- feedback fornecido em termos subjetivos e não objetivos;

- feedback relacionado com um meta, não orientando corretamente a correção da comunicação;

- feedback que não perdura, deixando de ser dado depois de algum tempo;

- feedback não emitido diretamente pelo emissor, mas sim através de terceiros, comprometendo a credibilidade;

- feedback obtido através de meios complicados e confusos, ao invés de métodos simples e diretos.

Em suma, um bom sistema de feedback deve ser: simples, constante, positivo, imediato, objetivo, relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.

Podemos definir percepção como o processo de tomar contato com o nosso ambiente. Nem sempre, porém, ela nos eleva a uma visão precisa do ambiente. As diferenças de percepção entre as pessoas são naturais, mas podem distorcer mensagens e criar ruídos e interferências para as comunicações, visto que cada pessoa tem uma personalidade distinta e um estilo de percepção pessoal, cada um tende a interpretar uma mensagem da sua própria maneira.

Uma comunicação poder simplesmente ser interrompida, e até perdida, se o transmissor e o receptor não codificarem ou decodificarem corretamente a mensagem. Por outro lado, as habilidades de ouvinte também são fundamentais para o sucesso de um processo de comunicação. Saber ouvir, embora pareça extremamente simples e fácil, é completamente difícil e muitas pessoas tem grande dificuldade para fazê-lo. As habilidades de ouvinte em ambas as partes podem determinar se sua mensagem é realmente compartilhada, visto que, é comum uma mensagem ser transmitida e recebida, não sendo, absorvida adequadamente, ou seja, não sendo compartilhada pelo emissor e receptor.

2.4.3 A Arte de Ouvir

Um ouvido bem afinado está no âmago da empatia. Ouvir bem é essencial para o êxito num ambiente de negociações. Dados de pesquisas realizadas por Goleman (1999) no Departamento de Trabalho Norte-americano estima que, do tempo total despendido em comunicação, 22% são dedicados a ler e escrever, 23% falar e 55% a ouvir.

As pessoas que não ouvem ou não conseguem ouvir dão a impressão de serem indiferentes ou de não se importarem com os demais. Isso, por sua vez, torna os outros menos comunicativos. Ouvir é uma arte. O primeiro passo, sempre, é darmos a sensação de que estamos dispostos a ouvir. Os gerentes que tem uma política de portas abertas, que dão a impressão de serem acessíveis ou que se esforçam para ouvir o que as pessoas tem a dizer, encarnam essa competência. Além disso, as pessoas com quem parece fácil falar são as que acabem ouvindo mais.

Ouvir bem e em profundidade significa ir além do que está sendo dito, fazendo perguntas e repetindo com as próprias palavras o que se ouviu a fim de ter certeza de ter entendido direito. Essa é a maneira ativa de ouvir. Um sinal de ter de fato ouvido alguém é responder de forma apropriada, mesmo que isso implique efetuar algumas mudanças no que se faz. Entretanto, há uma certa controvérsia sobre até que ponto se deve ir ao ajustar as ações em função do que a outra pessoa diz.

Nos círculos de vendas, alguns encaram a empatia de modo bastante limitado, argumentando que adotar a perspectiva do cliente irá matar as vendas de produtos ou serviços que os clientes na verdade não querem ou de que não precisam. É claro que isso implica uma visão um tanto cínica ou ingênua da tarefa do vendedor, como se se tratasse apenas de efetuar uma venda e não de construir um relacionamento com o cliente.

Mas uma visão mais esclarecida das vendas considera importante, e parte de suas tarefas, ser capaz de ouvir bem e compreender o que o cliente necessita, para, então, encontrar um meio de satisfazer essas necessidades. Uma pesquisa, tomando uma amostragem aleatória de compradores de varejistas grandes e pequenas nos Estados Unidos, aos quais foram feitas perguntas sobre representantes de vendas de artigos de vestuário, confirmou que a empatia está no centro da venda eficaz.

O antigo estereótipo de que as vendas vão para o vendedor muito amável e extrovertido foi, por sua vez, desmentido. O consenso dos compradores hoje favorece os vendedores que são mais empáticos, que se preocupam com as reais necessidades e cuidados. E essa é uma tendência que se destaca ainda mais quando a empatia caminha junto de mãos dadas com a sensação de que o negociador merece confiança.

Não podemos negociar sem ouvir. Podemos pedir, conceder, tentar coagir a outra parte, porém, enquanto não estivermos preparados para ouvir o que a outra parte deseja, não estaremos preparados para negociar.

Este ouvir envolve escutar (estar atento para ouvir), entender (interpretar, perceber, alcançar o sentindo da idéia) e absorver (aplicar, concentrar); isto quer dizer que as palavras não vêm sozinhas, por trás das mesmas existe a mensagem implícita. As habilidades do negociador se fazem presentes, mas uma vez, auxiliando no exercício da capacidade de reflexão, questionamento e síntese, permitindo a compressão correta dos problemas e das possíveis alternativas. Podemos definir, então, ouvir como a habilidade de receber mensagens para alcançar os fatos e os sentimentos de maneira precisa, a fim de interpretar genuinamente a mensagem recebida.

Ouvir efetivamente significa não apenas escutar o que a outra parte tem a dizer, mas acima de tudo entender e absorver em gênero e grau as informações passadas. Quando se ouve efetivamente, é possível processar as informações recebidas, separar aquilo que é realmente útil, guardar o que poderá ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informações para completar o que foi recebido.

Saber ouvir de maneira efetiva não é fácil. Porém, sem isso, não é possível conhecer os detalhes daquilo que a outra parte quer passar, nem captar as nuanças das mensagens, nem compreender completamente as implicações das propostas e nem entender bem os sentimentos do transmissor.

Um ouvinte ativo é aquele que não ouve apenas com seu ouvido, mas também com os seus olhos, corpo, voz e emoções. Dessa forma, é possível ouvir não só as palavras que são ditas, mas também a mensagem por trás das palavras.

Um bom ouvinte deve buscar suas áreas de interesse, deve ser flexível, trabalhar intensamente como ouvinte, usar a velocidade do pensamento para, mentalmente, sumarizar, pesar e antecipar o que ao que o transmissor irá dizer.

Além disso, saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo que está acontecendo. Resumir o que está acontecendo é tão importante que não deve ser deixado para o fim da negociação; na verdade, isso deve ser feito ao longo de todo o processo, podendo inclusive trazer vários benefícios para as partes, tais como:

- esclarecer e reforçar as mensagens, tanto para o transmissor quanto para o receptor;

- dar ao transmissor a oportunidade de corrigir o receptor, caso este sintetize a mensagem de maneira equivocada;

- fechar um assunto, dando a oportunidade de passar para outro.

A atividade de ouvir pode tornar-se difícil e ser encoberta ou até anulada pelo ato de pensar. Assim o ideal é buscar concentração total no transmissor, de forma a poder ouvir tudo o que está sendo dito e ainda poder pensar simultaneamente com a outra parte do cérebro que fica disponível.

A maioria das pessoas pensa que ouve bem, assim como pensa que tem senso de humor. Mas ouvir é, na verdade, a habilidade mais negligenciada na comunicação. Abaixo segue as principais características do bom ouvinte segundo Hodgson (1996: 128):

- postura atenta;

- não demonstra inquietação nem ansiedade;

- olha pra o transmissor o tempo todo;

- ocasionalmente acena com a cabeça;

- utiliza alguns movimentos faciais que se adaptam bem à história, como sorrisos apropriados;

- dá a impressão de que está entendendo o que o transmissor está sentindo;

- usa o tom de voz adequado;

- ocasionalmente apresenta soluções altamente pertinentes;

- diz uma palavra aqui e ali para encorajar o transmissor a continuar;

- de vez em quando faz uma recapitulação com suas próprias palavras daquilo que o transmissor disse.

2.5 Habilidades Essenciais dos Negociadores

Talvez a mudança mais dramática no ambiente das vendas nos últimos tempos seja a transformação dos clientes. Uma vez que os mercados de tosos setores e em todo o mundo se tornaram mais competitivos, os clientes sofrem pressão para ter um alto desempenho. Para atingir padrões tão rigorosos, os clientes têm que tomar melhores decisões de compra, baseado na complexidade dos produtos e serviços existentes no mercado.

Na maioria das situações, portanto, os profissionais estão descobrindo que a outra parte conhece cada vez melhor seu produto, serviço ou situação e posicionamento; as decisões de compra são sistematizadas e analisadas; as necessidades exigem a concordância dos altos escalões da empresa; mais exigentes com o que desejam, que seja agregado mais valor e benefícios.

Este contexto exige algumas mudanças na postura dos profissionais de vendas e negociadores: apresentar soluções estratégicas, em vez de apenas produtos e serviços; foco em grupos maiores, formados por pessoas de escalões mais altos, responsáveis pelas decisões; tornar-se, aos olhos do cliente, um consultor e conselheiro de confiança, atento às necessidades, demonstrando conhecimento, receptividade e empatia.

Os profissionais de negócios devem ter um nível de conhecimento mais profundo num grande número de áreas, jamais visto antes. Essas áreas são: sua própria empresa, seus concorrentes, a empresa e o ramo do cliente e negócios em geral. Além disso, devem entender claramente como seus produtos podem ser mais bem usados para satisfazer as necessidades do cliente e contribuir para suas metas e resultados comerciais gerais.

A atitude correta para o sucesso de uma negociação é aquela que possui determinação, entusiasmo, otimismo, profissionalismo, um compromisso com o cliente e uma vontade trabalhar muito para atingir as necessidades do cliente. Essa é uma área onde a habilidade deverá se nata, em vez de adquirida. Durante o processo de negociação, os profissionais devem impressionar o cliente, sendo eficazes, amistosos, honestos, não agressivos, educados, confiáveis e responsáveis. Além disso, os clientes procuram flexibilidade, elasticidade, sensibilidade e franqueza.

Boas habilidades interpessoais e de comunicação são mais importantes do que nunca para o sucesso da negociação. Muitas técnicas citadas – a capacidade de ouvir ativamente, fazer perguntas eficazes, demonstrar entendimento e expressar-se claramente – tem sido o março da negociação eficaz. Goleman (1999: 198) ressalta a importância das competências emocionais de autopercepção, autoconfiança, autocontrole e empatia para o sucesso na superação de impasses e implementação de soluções para que ambos os lados saiam ganhando.

2.6 Os Fatores que Influenciam as Negociações

Nós negociamos mesmo quando não percebemos que o fazemos. Nesse processo mantemos algum tipo de relacionamento, comunicamos por meio de canais, tornando-a um processo de comunicação, como visto anteriormente. A escolha desses canais depende dos participantes, suas características individuais, habilidades pessoais e os objetivos da negociação. Qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três variáveis básicas que condicionam este processo: poder, tempo e informação. Para que haja uma negociação efetiva é importante ter pelo menos duas das três variáveis presentes e , se possível, interligadas, além de saber utilizá-las corretamente.

É possível ocorrerem situações em se tem uma ou outra variável, isoladamente, ou duas delas simultaneamente, ou ainda, as três variáveis relacionadas. Por exemplo, quando o aluno perdeu uma prova na faculdade, sabia que o professor lhe daria uma substitutiva, pois já o havia feito a outro aluno – poder do precedente. Entretanto, no último dia de aula foi pedir a prova substituta ao professor, que se negou por já ter entregue as notas na secretaria, dado o encerramento do prazo – influência do tempo. Lamentando, o aluno diz não saber deste prazo limite para a entrega das notas – necessidade de estar bem informado.

Essas variáveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, enfim, surgem no dia-a-dia de qualquer indivíduo, cabendo a este saber detectar tais variáveis nas entrelinhas do contato diário com as pessoas, situações, oportunidades, explorando-as devidamente.

2.6.1 O Poder

A palavra poder por si só transmite uma idéia de superioridade, capacidade de fazer, exercer controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou oportunidade de, ter direito, poder físico – matar, vencer... Algo que soa conotações negativas. No entanto, generalização apressada não é justa com a realidade. O poder, por exemplo, permite mudar a realidade e alcançar objetivos. É uma maneira de ir de um lugar a outro. Quando se reclama do uso do poder, geralmente se trata do uso inadequado do mesmo, ou seja, quando o poder é sobre alguém e não o poder de fazer algo.

Dentro dos limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se se estiver ciente das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas, acreditando que se tem poder; desta forma transmite-se autoconfiança aos demais. A negociação baseada nas necessidades utiliza esta forma positiva de poder, exercendo autoconfiança, defendendo interesses e realizando acordos satisfatórios para todas as partes, e não o poder negativo de prejudicar, massacrar, iludir e humilhar o oponente.

Por exemplo, um aluno que pede ao professor uma segunda prova para complementação da nota, explicando que seu péssimo desempenho na primeira deveu-se a problemas particulares, falecimento de ente querido, impossibilitando que estudasse, tanto por causa do tempo quando do estado emocional. O professor, então, convencido pela sinceridade e pelo problema do garoto, preparou a segunda prova, mesmo porque já havia feito uma prova parecida para outro aluno que também teve problemas. Neste caso, é possível detectar a inter-relação da variável tempo, que não possibilitou o estudo para a prova, com a variável do poder de precedência, devido ao fato de o professor ter aplicado uma prova especial a um outro aluno com problemas, obrigando-o, de certa forma, a aplicar uma prova parecida para este outro aluno.

Ao contrário do que se pensa, temos mais poder do que se imagina. Ainda que não usemos abertamente os poderes em uma negociação, é importante conhecê-los. É importante, contudo, usar o poder para mostras às outras partes que o único caminho para elas vencerem é ambas vencerem. Para facilitar a compreensão e abordagem, os poderes serão subdivididos de acordo com a origem dos mesmos:

  • O poder da moralidade
  • Este poder é transmitido desde a infância, pelo ambiente familiar, pela sociedade onde

se vive, pela escola. Está relacionado com a cultura. Culturas diferentes apresentam diferenças morais e éticas que muitas vezes não chegam a ser relevantes. Os conceitos do que é certo e errado tendem a ser muito próximos de um país para outro, de uma cultura para outra, de um grupo étnico para outro. Além disso, há regras universais que orientam princípios éticos.

Porém, há algumas diferenças que podem ser consideradas significativas. Em alguns países árabes as mulheres usam um véu cobrindo a face, que só pode ser vista pelos pais ou maridos, enquanto em outros países a mulher é vista por todos, sem restrições. Ao se negociar, é importante lidar com as partes de acordo com seus padrões éticos, visto que alguns apelos que funcionam em um grupo não tem o mesmo significado em outros, em função de padrões culturais diferentes.

Uma boa maneira de utilizar o poder da moralidade constitui-se em, ao ser ofendido ou receber algo que desagrade, perguntar ao outro lado se considera isso justo e direito. Essa pergunta tende a abalar qualquer um, pois a maioria das pessoas com quem entramos em contato são do nosso próprio meio cultural.

O poder da atitude

Envolver-se demais em um negocio é característica comum de alguns profissionais. No entanto, é importante desenvolver a atitude de não se preocupar excessivamente. Essa atitude sadia terá recompensas do tipo: mais energia e disposição para se fazer o que gosta, menor tensão e obtenção de melhores resultados, transmitindo confiança.

Devemos desenvolver a atitude de preocupar-se com os contatos de um modo geral, bem como com as negociações. Entretanto, essa preocupação não pode tornar-se excessiva, gerando tensão; devemos voltar um pouco atrás, analisar a situação, se dar conta de que as coisas nem sempre são da maneira como parecem ser e nem ocorrem necessariamente do modo como achamos que deveria ocorrer. Encarar os encontros e situação de um a forma mais lúcida, com determinação, entusiasmo, otimismo, profissionalismo, compromisso é, portanto, a melhor atitude.

O poder da persistência

É importante ressaltar primeiramente que persistência é diferente de insistência. Esta poder acabar com o seu poder, enquanto a outra pode reforçá-lo. Normalmente falta persistência às pessoas, já que tende-se a abandonar facilmente algumas atividades, processos, desafios, chegando a ponto de desistir de tudo o foi conseguido até determinado momento.

A insistência envolve, por exemplo, 27 telefonemas para uma revendedora de autopeças em uma semana, para se conseguir uma peça do retrovisor elétrico do carro, conseguindo-a após duas semanas de muita insistência. Já a persistência envolver perseverança, como, por exemplo, um contrato para prestação de serviços. No primeiro contato, uma das partes rejeita-o; sem desânimo, a parte encarregada do contrato modifica-o, apresentando uma segunda proposta, sem muitos resultados, sendo necessário refazê-la por mais umas três ou quatro vezes, conseguindo, enfim, a assinatura, após muita persistência.

O poder da capacidade persuasiva

Persuadir pessoas é mostrá-las a importância de algum fato que ocorre. Para tanto, é necessário que se entenda a respeito do que se diz, bem como que se expresse com clareza, se possível fazendo analogias com a experiência e a formação da outra parte envolvida; com argumentação clara, objetiva e convincente, evitando contestação; enfim aceitar tal ponte de vista, de modo a satisfazer necessidades e desejos individuais.

Este último aspecto tem uma importância fundamental, pois mesmo que os dados e a lógica utilizados pelo negociador sejam incontestáveis, se a aceitação desses dados e dessa lógica não satisfizerem as necessidades e os desejos do oponente, de nada valerão no processo de negociação.

Um exemplo clássico é o de Copérnico que, em sua época, revolucionou conceitos, ao afirmar que a terra girava em torno do sol. As pessoas só acreditaram ao perceberem que tal percepção as ajudaria a conquistar novas terras e explorar seus povos e riquezas, satisfazendo necessidades e desejos naquele momento.

Como negociador, o objetivo é usualmente convencer outras pessoas que o que se está dando é mais valioso do que eles podem realizar, e que aqui que é oferecido é o mais razoável. Este esforço é usado para influenciar, ou até mesmo modificar posições pessoais, percepções, opiniões e atitudes, ou seja, persuadir. O negociador pode ser mais efetivo na persuasão se determinar como desviar-se da contra-argumentação do oponente; uma boa possibilidade seria distraí-lo com algum outro fato da negociação, ou mesmo com um assunto alheio ao negócio.

Quando se tem um argumento importante para persuadir alguém, pode-se expô-lo ao final, para uma cartada decisiva; se for percebido que a outra parte gostaria de receber maiores informações, a argumentação deve ser colocada no início, aumentando a credibilidade em relação ao oponente e as possibilidades de fechamento do acordo. Se não se tem certeza sobre o interesse ou as necessidades do adversário, pode-se dosar informações no início ou fim, conforme a viabilidade e o interesse.

Vale ressaltar que a ordem do procedimento de persuasão não é importante. É preciso ter bom-senso, conhecer as necessidades da negociação e ser flexível para poder ser efetivo, negociar um ganha-ganha e realmente persuadir o oponente. Aí entra a habilidade do negociador, seu estilo conforme cada situação para alcançar os interesses propostos.

Enfim, para persuadir, fazer com a outra parte entenda e aceite o que se quer dizer, pode quebrar a mensagem em vários pedaços menores, facilitando a compreensão; utilizar os diferentes estilos de negociação para apresentar os argumentos – visto que alguns fazem discursos, outros são prestativos, acomodados, agressivos, detalhistas; além de poder usar metáforas, que de certa forma induzem o outro lado a acreditar que o produto tem características extraordinárias.

As metáforas são importantes, principalmente quando se resume algum fato ou se quer indicar que a impressão obtida está clara, e podem ser utilizadas aliadas a entonação de voz dada ao fato, e à intensidade da linguagem usada na negociação. Podem indicar o quão persuadido está ou não o oponente: é diferente um presidente dizer que, se possível, resolverá a questão de paz de seu país, do que dizer que resolverá de qualquer maneira a questão que aflige seu povo.

Para tanto é necessário que as pessoas estejam ativamente envolvidas no processo de aprendizado e entendimento do novo assunto. Como exemplo, podemos citar o comprador de carro que foi envolvido pela concessionária na hora de comprar o veículo. Foi levado para examinar os amortecedores do carro, o motor, o estofado, o desempenho e outras características especiais do produto, fazendo um test drive ante de comprá-lo; o vendedor intensificou a linguagem e a entonação de voz, ao reafirmar confiantemente que o valor do carro era o mais competitivo do mercado, utilizando-se da metáfora ao dizer que o carro merecia tal valor por ser um "pé de vendo", tanto na estrada quando na cidade.

O grau com que as pessoas estão dispostas a aceitar o que a outra parte diz depende de quão confiável e qualificada a fonte é vista, e que tipo de pessoa a fonte aparenta ser. Se uma pessoa parece hesitante, confusa, incerta, quando está dando uma informação, ela não convencerá. É a credibilidade que está em jogo, podendo ser afetada pela reputação pessoal dos envolvidos, diferença de status, aparência, companhias, competência. Quanto maior a disposição para aceitar, maior será o poder de persuasão.

O poder do especialista

Está relacionado com o conhecer o que se negocia e com quem, bem como ter habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. Envolve também experiência. Se a negociação trata de uma obra de Picasso, deve-se conhecer sua arte para saber se tal obra é verdadeira ou apenas réplica.

Para usar da melhor forma o poder da especialização, devemos usar da própria experiência, formação e credencias logo no começo do encontro. Fazendo isso, provavelmente nada do que for dito será contestado, tendo em vista que, principalmente em negociações mais complicadas e que exigem mais conhecimento técnico, a maior parte das pessoas carece de conhecimentos especializados sobre o assunto. Assim, mostrar o conhecimento que se tem poder ser um trunfo muito importante. A propósito, é comum as pessoas acharem que o negociador possui muito mais conhecimentos especializados do ele efetivamente tem, passando a respeitá-lo ainda mais. Há o risco, porém, dele se tornar pretensioso, em função do conhecimento possuído; isso não deve acontecer, principalmente porque, nos dias de hoje, os conhecimentos se tornam obsoletos muito rapidamente.

Esta especialização envolve tempo de preparação, conhecimento do assunto, de acordo com a situação, com o memento. Outros exemplos: os especialistas em empresas de determinado setor, especialista em cirurgias cardiovasculares em um hospital, especialista em psicologia infantil, etc.

Por outro lado, ao defrontar com um grande especialista em determinado assunto, não se deve assustar. Uma alternativa pode ser fazê-lo voltar atrás, repetindo o que disse e explicando melhor, ou até pedindo que explique numa linguagem mais simples, ou que exemplifique o que está colocando. Uma certa irreverência, aliada a alguma inocência, bem como persistência e cortesia nas posições, pode mudar a atitude do oponente, às vezes até de maneira radical.

O poder do investimento

Segundo Cohen (1980) quando o assunto é polêmico, devemos atacar primeiro os aspectos mais fáceis, pois a disposição das pessoas em negociar aumenta com as conquistas obtidas. Os passos trilhados e as realizações até aquele ponto representa a concretização do investimento.

Assim, no começo de todo encontro, devemos abordar as pessoas de maneira amistosa e colaborativa; os ultimatos, se utilizados, devem ser deixados para o final, depois de a outra pessoa ter feito investimento em tempo, energia e dinheiro, visto que há uma razão direta entre o volume dos investimentos feitos e a disposição de chegar a um compromisso. Esses investimento feitos, com certeza, tornarão o negociador mais maleável.

O uso desse poder possibilita enxergar os aspectos intangíveis de um produto por trás de uma proposta. Ou seja, numa negociação de uma colheitadeira, por exemplo, são expostos os componentes opcionais da máquina, a assistência técnica, benefícios do produto e o preço. Com certeza, este último é o que gera, normalmente, o maior conflito. Então, o ideal é negociar sobre os demais itens, deixando por último o preço. Fechado quase totalmente o negócio, a questão pendente fica mais fácil de ser negociada, pois a energia e o tempo necessários em outra negociação com essa mesma parte não são interessantes, então há maior probabilidade de ceder na questão do preço fechado, finalmente, o acordo.

O poder da posição

Este poder está presente em algumas negociações, ou seja, é uma característica de algumas posições. Um juiz, um gerente, um coronel, um pai, um chefe de setor detêm o poder que na verdade é do cargo que ocupam. Se, por acaso, forem destituídos de tal função, perdem tal poder.

Algumas vezes observamos o uso abusivo desse poder. Nestes casos, a negociação caminha pelo lado negativo, popularmente conhecido como ganha-perde, com fortes perspectivas de um péssimo acordo e, conseqüentemente, um relacionamento comprometido.

Um pai, do alto de sua autoridade, que proíbe o filho de 20 anos de qualquer atividade noturna, pois é o pai e sabe o que é melhor para seu filho, abusa do poder que sua posição o dá. O relacionamento pai-filho deixará a desejar com tal comportamento. Isto pode gerar conflitos no futuro, como desrespeito por parte de ambos, brigas constantes, falta de interação, péssima comunicação, entre outros.

O poder da legitimidade

Este poder está relacionado com a legitimidade do que está escrito, bem com a necessidade de ordem e estrutura social, de onde vêm as bases para legitimação do poder. Neste último caso, o poder pode ser adquirido pelo nascimento, podendo ser caracterizado até como um poder pessoal, como é o caso da Rainha da Inglaterra, que herdou o trono ao nascer, assumindo-o, no entanto, apenas quando atingiu a maioridade. Ou, então, pode ser adquirido através de eleições, como é o caso dos governantes brasileiros. Entretanto como o próprio Cohen (1980) descreve, a legitimidade pode sr questionada e desafiada. Assim, devemos usar o poder da legitimidade quando for vantajoso e questioná-lo quando for conveniente.

Por exemplo, é possível questionar a legitimidade de uma placa que proíba estacionar em uma rua de uma vila abandonada. Enquanto isso, é mais difícil questionar a legitimidade da mesma sinalização em uma rua do movimentado cento de Belo Horizonte.

O poder da concorrência

Antes de entrar em um negócio, é importante verificar as várias opções que este oferece, se há possibilidade de ser feita concorrência pública, caso contrário, é possível que o negocio seja desacreditado.

Um exemplo que deixa isso claro é o caso do indivíduo que vai vender seu carro para seu amigo da faculdade, um fusca, azul turquesa, ano 74, com problemas na manivela de levantar o vidro, na lanterna esquerda e um amassadinho na porta direita. Se ele simplesmente oferecesse o carro a um amigo, dizendo ser o carro meio antigo, com certa dificuldade de venda, provavelmente não teria sucesso no negócio.

Se, no entanto, chegasse para o mesmo amigo, dizendo que duas outras pessoas se interessaram na compra, mas a preferência era dada a ele, certamente poderia, no mínimo, estudar melhor o negócio.

Esta tática da concorrência, de certa forma, aumenta o interesse em, pelo menos, conhecer o produto. Podemos observar isso olhando para o grande número de pessoas que se interessam por carro antigo, com alguns defeitos. Ou seja, sempre que se cria disputa por algo que se possui, há uma valorização do bem.

O poder do precedente

A questão da precedência pode gerar certas controvérsias na utilização como poder. No caso de um novo namorado da única filha de um família de seis homens, a precedência, quem ele namorou anteriormente, a origem da sua família, são muito importantes para aceitá-lo na nova família.

O precedente pode ser usado como pretexto pra gerar mudanças. No caso de uma negociação salarial, por exemplo, o Sindicato dos Operários Metalúrgicos de Campinas pode querer que o aumento do piso salarial seja igual ao dos operários metalúrgicos de São Bernardo do Campo. Estes abriram um precedente para que outros sindicatos também possam lutar por um reajuste melhor dos salários.

A questão do precedente não deve limitar os negociadores. O fato de existir um precedente que seja negativo para suas aspirações não deve fazer com que desanime ou que acredite não ter chances de negociar de maneira adequada. Além disso, a falta de experiência em determinado assunto não deve ser uma barreira intransponível. Pelo contrário, deve-se ir além das próprias experiências, testando suas suposições.

O poder dos riscos

Para ganhar na loteria é preciso comprar o bilhete. Da mesma maneira, ao negociar é necessário correr riscos, com uma boa dose de bom-senso e coragem, ou seja, correr um risco razoável, de modo que se possa arcar com as conseqüências adversas, calculando vantagens e desvantagens.

Muitas vezes, as pessoas não estão dispostas a correr os riscos que numa negociação envolve, perdendo, assim, ótimas oportunidades de um acordo melhor. Por exemplo, o empresário de sucesso não abre mão de um carro importado lançado no mês, correndo o risco de ficar sem o carro que tanto deseja. A concessionária não abrirá mão do preço normal do carro, ao perceber o extremo interesse do empresário na compra do produto.

No exemplo acima, é possível detectar dois tipos de poderes, segundo a circunstância. O empresário quer muito o carro importado e não está disposto a corre o risco de ficar sem o mesmo. Percebendo o grande interesse do cliente, a concessionária não está exposta a dar descontos, já que aquele está disposto a pagar qualquer preço pelo produto.

Segundo Martinelli & Almeida (1997), para correr riscos com inteligência é necessário saber pesar os prós e os contras, além de ser indispensável saber aceitar uma derrota razoável sem se queixar. O risco de um retrocesso é o preço que se paga por qualquer progresso.

O poder do compromisso

Ao fazer com que várias pessoas se comprometam em um mesmo projeto, é possível distribuir os riscos, facilitando a exploração de oportunidades favoráveis, já que o risco se dilui. A tensão em torno da negociação é reduzida, a dedicação conjunta transmite confiança, poder. Se há conflitos ou discordâncias dentro de um mesmo grupo, a posição é enfraquecida.

Quanto maior fora a incerteza existente em um processo, maior será a validade de se utilizar a técnica de envolver outras pessoas no processo, pois além de diluir o risco, tem-se a oportunidade de receber o maior número possível de opiniões e contribuições, para poder fazer frente à incerteza.

Em uma reunião de diretores com um novo cliente, é interessante que todos participem do planejamento e processo decisório, já que as pessoas apóiam aquilo que ajudam a criar. O envolvimento gera compromisso, e este gera poder. Fica mais fácil convencer o cliente a aceitar os serviços desta e não daquela empresa.

O poder de conhecer as necessidades

Freqüentemente, ao se negociar, o objetivo – a necessidade fundamental das partes é ocultada. Isto de certa forma, dificulta a finalização de um acordo que satisfaça as necessidades dos envolvidos.

De acordo com Churchill & Peter (2003: 147), quando os consumidores percebem que têm uma necessidade, o impulso interior para atendê-la é chamado de motivação. Eles dizem ainda que os profissionais de marketing precisam saber o que motiva os consumidores, para que possam atender a essas motivações.

Investigando, observando, questionado e ouvindo, é possível arrecadar informações valiosas a respeito das verdadeiras necessidades das partes e, assim, estruturar uma negociação que as satisfaça. Fazer uma estimativa cuidadosa das necessidades da outra parte levará a uma previsão razoavelmente precisa daquilo que poderá em qualquer interação. Normalmente, as pessoas contam, sem querer, suas necessidades e seus interesses durante a negociação. Então, é importante estar atento e captá-las. Se isto não ocorrer, os meios de se extrair tais informações podem ser os questionamentos sutis, ou mesmo a indução da conversa para o lado do extravasamento dos interesses. As perguntas também são úteis para mostrar aos envolvidos que não se está vulnerável a possíveis ameaças e que, se algo errado acontecer, todos serão prejudicados.

Quando se negocia um apartamento, onde tempo e dinheiro serão investidos, é importante todo o ritual de observação do comportamento do vendo, da construtora, a maneira como ambos procedem em relação ao cliente, para se determinar a melhor forma de negociar e satisfazer as necessidades do vendedor, da construtora e do comprador. Se, por exemplo, o vendedor quiser saber o quanto o comprador está disposto a pagar pelo imóvel, começa a investigar a situação financeira do mesmo, questionando onde mora atualmente, qual carro possui, onde trabalha, que cargo ocupa, qual o hobby preferido, etc. A partir disso estará com todas informações para satisfazer às necessidades do consumidor.

O poder de recompensa e de punição

É difícil ter o poder de manipular as pessoas e utilizá-lo corretamente. A influência sobre recompensa e punição, da mesma maneira, cria a idéia de poder prejudicar ou favorecer um indivíduo em troca de alguma coisa. Segundo Cohen (1980: 74), quando se conhece as percepções e necessidades de uma pessoa, e sabe-se o que ela pensa, tem-se poder sobre ela, podendo assim, controlar seu comportamento.

Na verdade, isso pode ser adequado a querer levar vantagem em tudo, ou seja, os envolvidos não se preocupam em manter um bom relacionamento, em obter bons negócios para todas as partes, querendo única e exclusivamente satisfação própria. Este é um lado negativo do poder, porém ele existe, e é utilizado por alguns.

Martinelli & Almeida (1997: 76) ressaltam que o poder de recompensa e de punição também pode ser usado quando o negociador tem mais poder que o oponente, fazendo valor o poder da legalidade antes da informação e persuasão, para conseguir concessões. Um exemplo disso é quando se negocia com um agiota uma prorrogação do prazo de pagamento. Como ele normalmente chantageia as pessoas que o devem, estes devedores podem utilizar a mesma tática, prometendo denunciá-lo à Justiça Federal, já que o mesmo trabalha ilegalmente.

O poder da barganha

Segundo Martinelli & Almeida (1997) definem este poder "como a capacidade de exercer influência, habilidade da pessoa ou grupo em causar mudança de controle na direção desejada, incluindo capacidade de vencer obstáculos e conquistar objetivos e resultados esperados". Podemos considerá-lo como um agrupamento especial dos poderes de persuasão e especialização. Não é uma quantidade possuída por alguém, acumulada ou reservada, para ser usada em uma situação futura, dependendo apenas do ambiente, da situação, do contexto, que podem conter meios e ótimas oportunidades para construir um poder de barganha. Por isso trata-se de um poder bastante subjetivo.

O ambiente desta forma, é fator preponderante na utilização deste poder, já que determina os recursos e a força de cada parte. Assim, uma casa poder ser vendida por um determinado valor, dependendo de onde está localizada, suas instalações, pontos próximos importante, tais como supermercados, escolas, drogarias, hospitais. Entretanto, podem existir controvérsias no sentido de que cada parte pode ter uma visão diferente do ambiente; cada um interpreta o fato a sua maneira. No caso a venda da casa, pode ser interessante para uma família residir perto de um hospital devido às facilidades em casos de urgência, enquanto que para outra este fato é aterrorizante, pois não suportariam conviver com sirenes de ambulâncias e choramingos de doentes. Quando este tipo de controvérsia surgir, o poder da barganha deve ser entendido não somente como função do ambiente, mas da visão do ambiente segundo os interessados.

O poder da barganha é relativo às partes envolvidas, ou seja, ao relacionamento específico entre pessoas, podendo variar o grau de importância, se indivíduos diferentes estiverem sendo envolvidos com objetivos de negociação e papel similares. Se, por exemplo, alguém for reformar a casa e na cidade existirem vários pedreiros que possam fazer o trabalho, o poder da barganha é influenciado; há possibilidade de pechincha na questão do preço do serviço. Caso contrário, não há barganha.

A posição das partes também influencia este poder. Se estas variam muito, como quando a negociação é assunto de vida ou marte para uma das partes, enquanto para a outra se trata apenas de questão trivial, este último poderá afetar o relacionamento de barganha, o poder de cada um e o poder de todos os envolvidos.

2.6.2 O Tempo

Segundo o dicionário Aurélio, o tempo significa a sucessão dos anos, dos dias, das horas, que envolve a noção de presente, passado e futuro para o homem; meio contínuo e indefinido, no qual os acontecimento parecem suceder-se em momentos irreversíveis; momento ou ocasião apropriada, entre outras.

Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, pois é um dos fatores maiores importantes do processo de negociação. Nesta mesma linha de raciocínio se colocam Martinelli & Almeida (1997: 79) afirmando que deve ser o ponto de apoio para se projetar o negocio e conseqüentemente a satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser controlado.

Fica muito claro que a questão do tempo é uma variável essencial no processo de negociação. Alguns, como os britânicos, o levam muito a sério, já os brasileiros não se incomodam muito com os prazos. Mas a verdade é que, quem define o tempo é o negociante. Como produto de uma negociação, os prazos também podem ser negociados.

Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negociação acontecem o mais próximo possível dos prazos finais, senão depois de expirados. E quanto mais próximo do fim, maior é a pressão do tempo, a tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que tenderá a não ser tão satisfatório.

É importante ressaltar que todas as partes envolvidas em uma negociação normalmente têm um prazo limite. Porém, muitas vezes, a outra parte tenta parecer indiferente em relação ao prazo, o que sempre traz resultados, visto que aumenta a pressão sobre o oponente. Entretanto, uma parte exercerá um poder maior sobre a outra, se souber estimar o prazo limite do oponente. O fato de não se esquecer que os prazos são fixados de acordo com os interesses do negociador evita tumultos, concessões desnecessárias e um péssimo acordo.

A maneira como se vê e se utiliza o tempo é essencial para o sucesso, podendo até influenciar um relacionamento. Se uma pessoa chega atrasada a uma entrevista para um novo emprego, isto pode ser visto como prova de auto-confiança, ou então hostilidade. Ao contrário, se chegar adiantada, demonstra sinal de ansiedade ou falsa consideração pelos outros. Para a própria pessoa pode ainda parecer perda de tempo chegar antes.

Ken O’Donnell (2002:61) diz que é impossível perder o tempo, o que pode ser perdido é uma oportunidade. Ou seja, é preciso valorizar o tempo. O que não significa que se o tempo está sendo utilizado para ganhar alguma coisa, avançar algum projeto ou preparar algo, está perdendo algo. É preciso entender que imprevistos fazem parte do nosso dia a dia. Podemos e devemos planejar, mas é preciso deixar a agenda um pouco flexível. Muito melhor ter espaço na agenda do que não conseguir cumprir com os compromissos.

2.6.3 A Informação

Segundo Martinelli & Almeida (1997: 82) a informação está intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela pode encaminhar ao sucesso, afetar a avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas. Raramente se inicia uma negociação conhecendo profundamente todas as necessidades, interesses e propriedades das pessoas envolvidas, podendo muitas vezes ocorrer blefes e distorções das informações.

Um ponto-chave da negociação é a busca de informações sobre as necessidades dos envolvidos, que pode ser iniciada antes mesmo de se sentar a uma mesa para negociar. Assim o planejamento é de fundamental importância, é onde será coletado o máximo de informações possíveis das características do negociador, suas necessidades e expectativas. Para que em seguida seja montado um plano de abordagem e satisfação das necessidades da outra parte.

Vivemos a era da informação e mais recentemente da administração da informação. São inúmeras as ferramentas e tecnologias disponíveis para a coleta, gestão e utilização da mesma. Os programas de Customer Relationship Management (CRM), a Internet e as publicações direcionadas estão entre as mais usadas. Hoje através de uma busca no Google é possível descobrir sobre basicamente tudo que existe na face da terra. Informações sobre o setor e área da negociação, concorrentes, projetos relacionados, a própria empresa, o país e sua cultura, produto, serviço...

"O ano é 2014. Rádios, TVs, jornais, revistas e até as telefônicas do século 20 são apenas relíquias de um passado não tão distante. Depois de perder uma histórica ação de direitos autorais na Suprema Corte, o New York Times, outrora o mais poderoso jornal do planeta, fechou seu site para produzir um boletim impresso destinado aos idosos e à elite. O resto da população participa de um ambiente de mídia vivo e pulsante. Qualquer um publica notícias, imagens, vídeos e sons na internet, usando os mais variados aparelhos -- do celular ao painel do carro. Acaba de ser lançado um serviço de busca sofisticadíssimo, que coleta, armazena e distribui essas informações em praticamente todos os idiomas. E também direciona anúncios ou vende produtos de acordo com o perfil e o interesse dos usuários. Milhões de pessoas ganham a vida plugados no gigantesco bolo global de comércio e publicidade. As questões de ética e democracia que assombravam a mídia no século 20 foram engolidas por um onipresente software de busca e relacionamento que começou como projeto acadêmico no final dos anos 90, o Google". Exame(11/2005).

Esse cenário, descrito na edição de nº 855 da revista Exame, adaptado do vídeo Epic, do Museu de História da Mídia, na Flórida, parece fantasioso. A realidade, como sempre, tratará de desmentir os futurólogos. Mas pense no seu dia-a-dia uns dez anos atrás. Não havia internet, não havia correio eletrônico, não havia celular. E não havia Google.

Acima falamos da busca de informações, mas tão importante quanto é a armazenagem das mesmas. Bons negociadores coletam e guardam as principais informações sobre a outra parte, suas preferências, características e até informações sobre seus hábitos e entes queridos bem como seus respectivos aniversários. A ferramenta para isso pode ser uma simples agenda de anotações, um super handheld (onde possa armazenar todas as informações e até fotos do cliente, bem como levá-lo a todo lugar) ou mesmo uma boa memória.

É importante ressaltar aqui que o maior problema relacionado a informações sobre os concorrentes, clientes, parceiros, reclamações e o mercado está na implementação de projetos de otimização da utilização da mesma. Porque como dissemos para obtenção e disponibilidade existem "n" ferramentas. Na verdade as grandes corporações já possuem toda a informação através de seus complexos programas de relacionamentos, nos quais possuem todos os dados e muitas preferências dos clientes. O grande problema está na implementação de ações eficazes utilizando essas informações para melhor se relacionar com seus clientes mais individualmente como o propõe o Customer Relationship Management (CRM).


3 METODOLOGIA

O aluno se baseou em três pilares para elaborar a dissertação: sua experiência profissional de 10 anos de atuação na área comercial, como vendedor; o embasamento teórico fornecido pela disciplina de Técnicas de Negociação, além da respectiva vivência acadêmica; e um modelo de pesquisa (anexo 1) aplicado aos profissionais de vendas do seu relacionamento profissional para confirmar e reforçar as convicções do autor.

Um dos casos que comprova o foco na identificação e satisfação das necessidades do cliente foi uma situação vivenciada com um cliente da Pial Legrand: "se tratou de uma construtora que sempre trabalhou com produtos da Pial, de repente num dos empreendimentos a mesma começou a solicitar cotações dos concorrentes e não se conseguia descobrir o porquê; esta empresa tem uma política de qualidade muita séria e o proprietário é um dos profissionais mais respeitados e conservadores do mercado da construção civil; foi então que através de um processo de investigação se chegou a conclusão de que em alguns apartamentos foi necessário efetuar substituição de interruptores da Legrand e que ele o fazia sem comunicar à Pial Legrand; após essa descoberta o formando pediu uma relação de todos os casos em que havia ocorrido o mesmo problema para que fosse executada a troca imediata de todos o interruptores, mesmo aqueles que não estavam apresentando defeito de modo que não viesse a acontecer novamente no futuro; se comprometeu ainda a efetuar o mesmo procedimento caso se manifestasse novamente em qualquer momento do relacionamento no futuro; o resultado foi que o cliente continuou colocando em seus prédios os produtos da Pial Legrand".

Casos como este e muitos vivenciados em sua experiência profissional bem como outros compartilhados junto a colegas de trabalhado e da faculdade que atuam na mesma área foram usados como base de investigação para a constituição da dissertação. A propósito uma das qualidades dos profissionais negociadores é essa troca de idéias e experiências com os colegas de trabalho. Uma das formas de aprender a conduzir uma situação de conflito é investigar como o colega se sairia naquela circunstancia ou se o mesmo já vivenciou algo similar.

A pesquisa elabora pelo bacharelando vem de encontro com essas informações preciosas que sempre contribuíram para o seu desenvolvimento profissional; aqui foram colocadas focando a satisfação do cliente e a forma com a qual as negociações são conduzidas por esses profissionais. É fato que as companhias dão treinamentos de vendas e levam sua força de vendas para participar de convenções e seminários. A pesquisa abordou o quanto esses profissionais utilizam desses recursos e técnicas oferecidos por suas respectivas empresas e o quanto recorrem ao próprio know how.

A dissertação se divide basicamente em três partes: na primeira o autor faz um levantamento do problema da satisfação dos clientes em sua atividade de relacionamento comercial com os clientes na Pial Legrand; na segunda o mesmo apresenta e debate temas e assuntos abordados por grandes estudiosos, relacionados às habilidades, técnicas, táticas e situações relevantes nas negociações.

Por último expõe um sistema que compõe o processo de negociação baseado na satisfação das necessidades, no qual o aluno resume objetivamente os passos a serem seguidos em qualquer negociação. O estudante se baseia na sua experiência profissional; nos diversos cursos e seminários sobre negociação, através dos programas de treinamento das empresas por onde passou; em pesquisa realizada no seu ambiente de relacionamentos profissionais e pessoais; e na bibliografia aplicativa sobre técnicas de negociação.


4 DESENVOLVIMENTO

De fato a todo momento estamos negociando. Desde os relacionamentos mais simples em casa com os familiares até a compra da casa própria. É fato também que cada negociação é diferente da outra, pois os indivíduos com os quais nos relacionamos são únicos e obviamente, suas necessidades também. Por mais que as situações sejam similares as pessoas são diferentes e quando a negociação se dá com as mesma pessoa pela segunda vez a situação é diferente.

Sabemos, porém, que existe um processo definível, que, quando aplicado conscientemente, apresenta lata probabilidade de tornar as negociações mais produtivas. Conhecer as etapas e aplicar cada uma delas com consciência à sua situação é a única maneira de maximizar a produtividade dos relacionamentos comerciais. É o que chamamos de "processo de negociação baseado na satisfação das necessidades" e implica saber onde se encontra em um determinado momento do contato e que elementos do processo ainda precisam ser completados. Este roteiro, como confirma a pesquisa realizada (anexo 1) se enquadra no meio do caminho entre uma apresentação "enlatada" e uma visita totalmente espontânea. Ambas as abordagens foram aplicadas com sucesso, mas para a maioria das pessoas uma abordagem intermediária em geral é mais confiável, mais consistente e mais eficaz a longo prazo.

Moody & Seelye (1994: 704) afirmam que a apresentação "enlatada" oferece uma estrutura lógica e uma garantia virtual de que todos os assuntos importantes serão cobertos; no entanto, ela carece de espontaneidade e flexibilidade. Ela também é ineficaz no caso de produtos e serviços muito complexos e é tão enfadonha que logo é modificada e abandonada pela maioria dos profissionais negociadores. Mesmo assim, não é uma maneira tão ruim de começar a vender um novo produto ou serviço. Em geral, um texto enlatado tem de se sobrepor ao processo de negociação para que este se torne o alicerce de uma visita ou apresentação. O processo de negociação informa como e quando devemos entremear as partes "enlatadas".

Muitos negociadores são extremamente talentosos na abordagem espontânea, para outros ela exige demais. A liberdade oferecida na abordagem espontânea é quase ilimitada e permite que os negociadores habilidosos ajustem suas ações à personalidade, humor e situação da outra parte. Infelizmente, muitos profissionais não têm disciplina natural nem sensibilidade em relação às pessoas, requisitos necessários para que essa abordagem seja aplicada com sucesso.

Moller & Barlow (2001: 96) nos oito passos da "formula do presente" desenvolvida por eles, coloca em primeiro lugar dizer "obrigado" quando um cliente faz uma reclamação e somente depois de apreciar e valorizar a reclamação "se desculpar" pelo erro. A falta de sensibilidade nos impulsiona pedir "desculpas" primeiramente, isso quando não tentamos justificar o erro sem ao menos pedir desculpa. Moller & Barlow (2001) argumentam ainda que os levantamentos mostram que cerca de metade dos prestadores de serviço jamais se desculpam em nenhum ponto do relacionamento.

Um processo de negociação organizado é, portanto, a melhor abordagem para a maioria das pessoas. Ele combina liberdade com disciplina e organização. O roteiro assegura que cada etapa importante seja cumprida, mas o negociador pode decidir como e quando cumpri-la. É necessário decidir a abordagem a ser adotada para cada cliente, mas precisa também perceber que nenhuma etapa pode ser eliminada por completo. Ignorar uma etapa aparentemente desnecessária pode parecer eficiente, mas em geral causará problemas, imediatamente ou no futuro.

A abordagem pela satisfação das necessidades em um relacionamento faz com você elabore perguntas que levem a outra parte a responder minuciosamente suas necessidades, expressando-as de diversas maneiras. A capacidade de identificar a necessidade é a chave da negociação. O seu produto, serviço ou proposta poder ter vários benefícios, mas é necessário linkar à necessidade daquele cliente. È relevante ressaltar aqui a importância do conhecimento do produto/serviço/contexto a ser tratado na negociação, para que se possa separar característica de beneficio. O que irá satisfazer a necessidade do cliente é o benefício, por sua vez identificado na característica.

4.1 Abertura

A abertura é a venda antes da venda ou a venda sobre a venda. Se você não vender sua imagem nos primeiros minutos da visita, não venderá sua idéia, produto ou serviço mais tarde. Você deve "fazer um comentário que crie afinidade", é o famoso "quebra gelo", que deve ser positivo, espontâneo e verdadeiro.

Sempre que você se reúne ou visita alguém, existe um motivo para estar ali. O motivo pode ser para se apresentar e apresentar a sua empresa, entender melhor as necessidades dele, entregar e debater uma proposta, fechar uma venda, discutir uma parceria, etc. Mas a meta principal é chegar a um acordo sobre o que será abordado durante a entrevista.

Após se apresentar, expor qual empresa representa e se dar conta de que a outra parte está disposta a tratar do assunto, o primeiro passo é estabelecer o objetivo de estarem ali. Em seguida explique a importância desse relacionamento.

O último passo da etapa abertura, é confirmar a aceitação da outra parte quanto ao que você expôs até aquele momento, para a continuidade da negociação. É onde você confirma que o cliente concordou com o objetivo que você propôs e que não ao tem nada mais a acrescentar.

Quando você já visitou o cliente antes, a abertura pode se dar na forma de uma declaração recapitulando o que aconteceu na visita anterior, criando assim um elo de ligação com a visita atual. Da mesma forma deve enfatizar a importância dessa nova reunião e confirmar a aceitação pela outra parte. Com a conclusão da primeira etapa o cliente está aberto para a etapa de exploração das suas necessidades.

4.1.1 Como lidar com a Indiferença?

Para que haja uma troca aberta de informações em uma negociação as duas partes tem que estar interessadas nesta troca. Muitas vezes, um negociador aborda alguém que não tem um interesse específico em interagir o mesmo. A falta de interesse se dá porque: o cliente está satisfeito com um produto, serviço ou relacionamento que já atenda às suas necessidades; não percebem que é possível melhor a situação atual; não enxergam a importância de melhorar a situação atual e que as mudanças são constantes atualmente.

A indiferença é uma das situações mais desafiantes que podemos encontrar enquanto negociadores. Contudo é uma grande oportunidade de demonstrar o comprometimento com cliente não sentido de ajudá-lo a ser bem-sucedido. É a chance de ajudá-lo a perceber como ele pode melhor sua situação de maneira significativa.

O primeiro passo é reconhecer o ponto de vista do cliente, dizer que entende que ele está satisfeito e que está feliz por ele estar satisfeito. Em seguida pedir permissão conhecer um pouco mais o negócio e a situação atual dele; afirmando ter algumas curiosidades sobre a especialidade no intuito de identificar oportunidades. A partir da permissão do cliente, o mesmo se encontra aberto para a investigação de suas necessidades.

4.2 Diagnóstico

As pessoas não compram produtos, compram soluções para seus problemas. O melhor produto do mundo não tem nenhum valor para elas se não atender a nenhuma de suas necessidades. Portanto, antes de apresentar qualquer proposta, faça a si mesmo a pergunta crucial: qual é o problema do cliente? qual sua necessidade? ou ainda seria que por trás desta, aparentemente, necessidade, não existe outra necessidade?

Esta etapa se coloca, portanto, no centro da negociação. O sucesso da apresentação dependerá de um esquema de sondagem eficiente e objetivo focado na necessidade da outra parte. È uma das mais importantes habilidades de um negociador. A habilidade de fazer perguntas que revelem, lógica e eficazmente, informações importantes sobre as necessidades de um cliente.

"Para que um negociador chegue a um acordo que atenda a seus próprios interesses, precisa elaborar uma solução que atraia também os interesses próprios dos outros" é o que diz Fisher, Ury & Patton (1994). Quando você vai negociar, de fato tem também suas necessidades e objetivos que também se sobrepor às necessidades do cliente. Este é talvez o maior problema de um negociador.

Não é possível fazer um diagnóstico sem informações, mas muitas vezes você não consegue conversar com as pessoas – pelo menos no início. Se você faz perguntas diretas, algumas responderão, mas outras ficarão ressentidas com sua "invasão de privacidade".

Seelye e Moody (1994) argumentam que a principal tarefa do negociador é fazer com que o cliente fale, mesmo que não discuta exatamente o que se precisa saber. Independentemente do que venha a ser dito, você ficará sabendo algo sobre aquela situação, personalidade ou empresa. Depois que se começa a falar é relativamente fácil mudar de assunto. O gelo foi quebrado; a outra descobriu que você sabe ouvir e responderá positivamente a tentativas educadas de mudança de assunto.

As pessoas geralmente resistem até às perguntas mais gentis se você não forneceu a elas algumas informações. Você entrou quem entrou em contato, é seu dever dar o primeiro passo. Comece fazendo alguns comentários que ampliem aquele usado para criar atenção e depois fazer uma pergunta aberta do tipo: "o que o senhor acha disso"? ou "Isto lhe parece interessante?". As questões abertas servem para revelar a opinião, as atitudes e os sentimentos do outro. Elas são um convite a respostas longas e de amplo alcance. O cliente pode ir muito além da pergunta imediata e discutir muitos outros problemas.

Depois de fazer com que o cliente fale livremente por meio de algumas questões abertas, ouvir atentamente dará sustentação àquele momento. A habilidade de ouvir atentamente já foi chamada de "ouvir com o terceiro ouvido". Nos temos dois ouvidos para escutar o que é dito, mas é preciso um ouvido interno para detectar as sutilezas. As pessoas raramente conversam de maneira totalmente livre. Elas fazem insinuações, aumentam ou abaixam o tom de voz e enviam mensagens distorcidas. Ouça atentamente; vá além das palavras, tente relacionar cada declaração ao que já foi dito e procure mensagens não-verbais.

As questões abertas e o ouvir ativamente criam uma boa atmosfera e proporcionam muitas informações, mas você ainda terá de descobrir outros fatos específicos. Nesse caso, as questões fechadas são mais apropriadas. Elas pedem como resposta "sim" ou "não" ou um número específico ou uma determinada informação.

As questões abertas oferecem vantagens de dois tipos extremos. Permitem maior controle do que ouvir ativamente e resultam em mais informações do que as questões fechadas. Em geral elas melhoram o ambiente.

As questões fechadas oferecem o grau máximo de controle e em geral proporcionam exatamente as informações necessárias. Entretanto, não oferecem as informações importantes que você porventura não venha solicitar. Também podem irritar alguns clientes, particularmente quando você faz várias questões fechadas em um curto espaço de tempo. Os clientes podem sentir que estão sendo examinados e ficam totalmente desinteressados.

Cheque seu diagnóstico com o cliente. Se vocês concordarem a respeito do problema, será fácil fazer uma apresentação eficaz. Se não concordarem, precisará investigar até chegar àquilo que o cliente vê como problema. As idéias dele podem não ser as mesmas que você teria na mesma situação, mas são elas quem determinam as reações a sua proposta. Você deve, portanto, ajustar sua apresentação para adequá-la às opiniões do cliente ou então continuar a conversar com o mesmo até observar uma mudança de opinião.

4.3 Apresentação

Apresentar sua "história" de forma clara e atraente é certamente importante, mas só isso não é capaz de compensar a incapacidade de mostrar afinidade, de diagnosticar, responder a objeções e concluir a apresentação. Você deve tentar de todas as maneiras aprimorar ao máximo suas técnicas de apresentação, mas não fique tão preocupado com o que está sendo dito a ponto de ignorar o mais importante – cliente. É necessário estar conectado o tendo inteiro com ele pois novas necessidades podem surgir durante a apresentação.

Uma boa apresentação tem uma organização clara, com começo, meio e fim bem-definidos. A abertura fornece uma visão geral do que você irá discutir. Ela informa ao cliente para onde você está indo e o ajuda a acompanhá-lo, porem gera uma expectativa que deve ser preenchida com informações detalhadas e tópicos importantes.

"Caminhe pela ponte com cliente" diz Seelye & Moody (1994: 117), eles ressaltam ainda a importância de introduzir rapidamente cada novo assunto, evitando pular diretamente para o corpo da apresentação, ajudando assim o receptor a compreender o fluxo.

Os clientes não estão interessados no produto propriamente dito mas sim no ele pode fazer por eles. Se interessam pelos benefícios advindos do produto e não pelas características do mesmo. E é muito comum confundir característica com beneficio, por exemplo: o vendedor diz para o cliente que tem menor preço do mercado, sendo que o preço também é uma característica; e qual seria, portanto, o benefício do menor preço, a economia. Se o profissional expõe para o cliente o quanto ele vai ganhar e economizar pagando aquele preço soa completamente diferente e agrega muito mais valor a negociação.

Benefício é o valor que uma característica oferece ao cliente. As características não variam, os benefícios sim. O mesmo produto pode oferecer benefícios diferentes a clientes diferentes, porque as necessidades de cada um são diferentes. Em termos gerais, uma característica é um fato sobre seu produto ou empresa: algo que possuem. Um benefício é a forma particular pela qual a característica satisfaz sua necessidade e/ou melhora sua situação.

A maioria das apresentações de venda enfatiza as características e não os benefícios. Os vendedores em geral conhecem muito mais seus produtos do que seus clientes. É tão fácil falar sobre as especificidades do produto, seu rendimento, sua potencia – o motor é turbinado com 400 cavalos!. Mas os clientes não estão muito interessados nessas características. Eles querem saber da aceleração rápida e da segurança que ela propicia nas ultrapassagens.

No processo de negociação baseado na satisfação das necessidades, após reconhecer as necessidades, descrever as características e apoiar com os benefícios é importante verificar a aceitação do cliente. Faça uma pausa de vez em quando e peça reações sendo sensível às mensagens não verbais. Se o cliente indicar aprovação, vá em frente a toda velocidade. Se ele parecer confuso, em dúvida ou aborrecido, descubra o que está acontecendo; mude a ênfase, a linguagem, o tom ou o ritmo. Em outras palavras, durante a apresentação é necessário se concentrar nos mesmos aspectos que em qualquer outra etapa do processo – as necessidade e os problemas do cliente. É importante apresentar o produto, serviço ou idéia de maneira clara e atraente, mas é infinitamente mais importante compreender os problemas do cliente, enfatizar os benefícios que se aplicam ao caso e ajustar a apresentação às reações dele.

4.3.1 O que fazer quando o cliente não acredita ou não compreende você?

Quando você faz a apresentação, os clientes às vezes duvidam que seu produto, serviço ou empresa tenham as características ou tragam os benefícios que você ressaltou; outras preocupações surgem porque o cliente tem informações incompletas ou incorretas sobre seu produto ou empresa.

Um cliente cético precisa da certeza de que seu produto, serviço ou informação possuem características e/ou trará os benefícios que foram o foram apresentados. Para passar essa certeza é preciso: reconhecer a preocupação do cliente, oferecer uma prova relevante e verificar se correspondeu aos anseios dele. A prova apresentada deve conter evidências de que o que foi apresentado é efetivamente verdade, se o cliente rejeitá-la, ofereça uma fonte de prova diferente. Ou pergunte ao cliente que tipo de evidência seria aceitável.

De acordo com Seelye & Moody (1994: 121) as perguntas e objeções são partes necessárias de uma visita e oferecem a oportunidade para você defender os pontos mais forte de sua apresentação. Eles dizem ainda que quando o cliente fizer uma objeção, o primeiro passo deve ser recolocá-la na forma de pergunta e depois esperar pela resposta. Diante de uma incompreensão é necessário reconhecer a necessidade, em seguida reafirmar as características e benefícios relevantes, não esquecendo de confirmar se preencheu as expectativas do cliente.

4.3.2 O que fazer quando o cliente percebe desvantagem no seu produto, serviço ou relacionamento?

Qualquer recomendação feita a um cliente deve refletir seus maiores esforços para satisfazer as necessidades dele com os produtos de sua empresa. Porém, todos os produtos e empresas têm suas limitações, e você não pode satisfazer sempre todas a necessidades específicas de um cliente.

Quando o cliente tem um entendimento completo e correto de seu produto, serviço ou empresa, mas está insatisfeito com a presença ou ausência de uma determinada característica ou benefício, você está lidando com a percepção de desvantagem – uma necessidade que você não pode satisfazer. Quando você encontra uma objeção por percepção de desvantagem, é importante não desprezá-la. Responder abertamente às objeções por percepção de desvantagem demonstra sua integridade e comprometimento, além de causar boa impressão tanto em relação a você quanto a sua empresa.

Portanto é importante se preocupar com a necessidade do cliente como se fosse satisfazê-la, ou seja, você deve reconhece a preocupação dele; deve voltar à apresentação, recapitular os principais pontos e compensar com a ênfase nos benefícios já aceitos; por fim deve verificar a aceitação do cliente. Porque o mais importante de tudo é o cliente sair feliz do relacionamento. Mesmo que você não possa atendê-lo, agindo dessa forma, o cliente sairá satisfeito e sempre que precisar de produtos e serviços relacionados, voltará a procurá-lo.

4.4 Fechamento

A base para uma decisão consciente e mutuamente benéfica é construída entendendo as necessidades do cliente e ajudando-o a entender como seu produto, serviço ou empresa podem satisfazer essa necessidade. Se há um bom trabalho de diagnóstico e apresentação, tanto você como o cliente estão prontos para prosseguir, e o fechamento será um passo natural em seu diálogo.

Sua meta no fechamento é chegar a um acordo com o cliente sobre os próximos passos apropriados, se houver, para a continuidade de uma decisão mutuamente benéfica. Você utiliza a habilidade de fechamento para encerrar visitas de vendas, reuniões, além de vendas propriamente ditas.

A habilidade fechamento deve ser usada quando: o cliente sinaliza estar pronto para seguir adiante ou quando aceitou os benefícios apresentados. Ao constatar essa postura do cliente é importante verificar se há perguntas ou necessidades adicionais antes de fechar.

A etapa fechamento, no processo de negociação baseado na satisfação das necessidades, se dá da seguinte forma: resumir os benefícios já aceitos pelo cliente; propor os próximos passos para você e para o cliente; verificar a aceitação. No decorrer de uma ou várias visitas, você pode apoiar uma série de necessidades, com diversas características e benefícios. O ideal é que você anote ou memorize os benefícios que o cliente aceitou. os

Resumir os benefícios já aceitos pelo cliente faz com que ele se lembre das boas coisas que poder esperar se fizer uma decisão de compra (ou se encaminhar em direção a ela), e permite que você transmita confiança em seguir adiante. Dizer o que você fará depois demonstra o seu compromisso de trabalhar com o cliente. É importante ressaltar que esse compromisso deve refletir a reciprocidade que caracteriza qualquer bom relacionamento.

A situação e a personalidade do cliente nunca estarão tão claras quanto logo após o contato, portanto anote quando você entrará em contato com cada pessoa, o que tratará obter nesse novo contato, como você pode alterar sua abordagem e assim por diante. Você só precisará de alguns minutos para elaborar esses planos, que automaticamente aumentarão significantemente a sua produção. Você visitará a pessoa certa, no momento certo, com o produto certo e com a abordagem correta de venda.


BIBLIOGRAFIA

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FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões – projeto de negociação da Harvard Law School. 2.ed. Rio de Janeiro, 1994.

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GUROVITZ, Hélio. Google: eles querem dominar o mundo. Exame, São Paulo, n. 855, nov. 2005.

HODGSON, J. Thinking on your feet in negotiations. London : Pitman, 1996.

LEVITT, Theodore. Marketing Myopia. Harvard business review, 1960.

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MOLLER, Claus, BARLOW, Janelle. Reclamação do cliente? Não tem melhor presente: usando o feedback do cliente como uma ferramenta estratégica. São Paulo : Futura, 2001.

O’DONNELL, Ken. A alma no negócio: manual para uma gestão positiva. 8.ed. São Paulo. Brahma Kumaris, 2002.

SEELYE, Richard S., MOODY, O. William. A venda começa quando o cliente diz não: como enfrentar os desafios das vendas difíceis. São Paulo : Makron Books, 1994.


ANEXO 1 – PESQUISA

Você costuma planejar suas visitas?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você estabelece um roteiro a ser seguido durante a entrevista?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você pesquisa o setor de atividade do cliente antes de visitá-lo?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você pesquisa os concorrentes do cliente antes de encontrá-lo?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Durante seus contatos comerciais você utiliza técnicas de negociação?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Durante a negociação você utiliza técnicas de fechamento?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você segue o mesmo roteiro de negociação em todos os relacionamentos comercias?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você utiliza todas as habilidades e técnicas aprendidas em cursos e seminários sobre negociação?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você procura ver os interesses e necessidades do outro lado?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Durante a negociação você ouve mais do que fala?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Após apresentar cada uma de suas idéias, você procura certificar-se de que a outra parte entendeu e/ou aceitou?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você consegue transformar uma situação adversa em oportunidade para novos negócios, serviços ou idéias?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Antes de apresentar qualquer argumentação você procura se colocar no lugar do outro negociador imaginando possíveis objeções ou falhas na sua proposição?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você procura fazer perguntas ao negociador que demandam respostas além do simples SIM ou NÃO?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre

Você procura negociar em todas as suas áreas de atuação (trabalho, lazer, família, etc), ao invés de negociar em apenas uma delas e nas outras partir para a imposição da hierarquia ou qualquer outro método que coloque a outra parte em posição desigual em ralação a você?

a) nunca b) esporadicamente c) freqüentemente d) sempre