Michael Porter - Vantagem Competitiva
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Vantagem Competitiva


1. Introdução

Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.

Além da estratégia Competitiva abordada nesse trabalho, iniciamos uma breve introdução da Vantagem Competitiva na Internet, assunto que abordaremos com mais profundidade no seminário.


2. Estratégia Competitiva

A elaboração de uma estratégia competitiva é prática adotada por inúmeras empresas como forma de melhor posicioná-la no mercado. Os caminhos escolhidos são diversos. Quase sempre, a visão estratégica da empresa é sustentada pelo conhecimento que detém sobre seu nicho de atuação, o qual nem sempre é suficiente por si só para conduzir a escolha da estratégia competitiva mais adequada.

O posicionamento da empresa no mercado pode ser medido através da comparação de sua rentabilidade, observando se está acima ou abaixo da média de seus concorrentes. Esta verificação oferece suporte para aferir se ela detém a vantagem competitiva sustentável ou adota posturas convencionais e genéricas.

Segundo Porter, as estratégias genéricas são três:

  • Liderança de custo;
  • Diferenciação;
  • Enfoque.

Cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser alcançada.

O enfoque da liderança no custo é certamente a mais objetiva. Com ela as empresas concentram seus esforços para produzir a baixo custo através de alguns artifícios, como manter um escopo amplo que atenda a muitos segmentos, à economia de escala e tecnologia patenteada entre outros fatores. A liderança no custo deve estar sempre em paridade ou próximo dos concorrentes para competir e manter essa vantagem.

Um segundo movimento estratégico é a diferenciação. Este tipo de estratégia caracteriza-se pela singularidade dos produtos desejados pelos clientes. A manifestação de atributos valorizados pelos clientes são específicos para cada negócio. Ora é o sistema de entrega, ora é o produto, enquanto outros valorizam a durabilidade, o marketing e outras evidências. Se uma empresa consegue manter uma diferenciação ela será uma competidora acima da média.

E o terceiro tipo de estratégia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito.

Estratégia competitiva além de ser um ousado instrumento para ser adotado na prosperidade empresarial, é também, bastante oneroso quando se faz a opção pela sua implantação, utilizando-se simultaneamente os três conceitos genéricos apregoados por Porter. Ele afirma que a estratégia competitiva da indústria deve originar-se do conhecimento detalhado da sua estrutura e da maneira pela qual ela se modifica. Reforça esse seu entendimento informando que a natureza da competição está sintetizada em cinco forças competitivas, que são:

  • A ameaça de novas empresas;
  • A ameaça de novos produtos e serviços;
  • O poder de barganha dos fornecedores;
  • O poder de barganha dos compradores e,
  • A rivalidade entre competidores existentes.

Para Porter, "A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial."

A pressão coletiva destas cinco forças determina a habilidade das firmas em uma indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o investimento em excesso ao custo de capital. A pressão das cinco forças varia de indústria para indústria e pode se modificar quando a indústria evolui.

  • A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada em geral em estratégias funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de elementos na "cadeia de valor" da empresa.
  • A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada em competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo.

Por isso, a menos que grandes transformações ocorram no ambiente, alterações abruptas ou radicais na estratégia competitiva da empresa não devem ser esperadas. Assim, mesmo que não tenha sido formalizada ou divulgada, a parte mais visível da estratégia competitiva efetivamente implementada por uma empresa - refletida nos produtos e serviços que fornece - dificilmente não será identificável por profissionais que estudam o ramo de atividade em que esta se insere. A parte menos visível da estratégia, e talvez mais importante, diz respeito às competências que a empresa vai construindo e que fundamentarão vantagens competitivas no futuro.

A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes.

Segundo Porter, a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para criá-lo. A raiz do problema está na falha em fazer a distinção entre eficácia operacional e eficiência estratégica. Uma empresa somente pode vencer concorrentes se ela puder estabelecer algum tipo de diferença ou vantagem que possa ser sustentada. Ela tem agregar mais valor, reduzir seus custos ou fazer as duas coisas. A aritmética do bom lucro então acaba se revelando: agregar valor permite cobrar mais, vender mais permite a otimização de custos.

Eficácia operacional significa realizar tarefas parecidas com as dos concorrentes, só que melhor. Do outro lado, eficiência estratégica significa fazer coisas diferentes dos rivais. Significa ser diferente, ou seja, deliberadamente escolher atividades diferentes que, somadas, permitem oferecer um mix de valor diferenciados dos concorrentes.

Pergunta: o que a sua empresa oferece de diferente?

Segundo Porter, existem basicamente 3 tipos de diferenciação:

  • Posicionamento baseado na variedade: oferecem-se vários tipos de produtos ou serviços, buscando atingir o maior número possível de perfis de clientes;
  • Posicionamento baseado na necessidade: segmenta-se um grupo específico de clientes e busca-se entender e atender o melhor possível esse nicho de mercado.
  • Posicionamento por acesso: trabalha-se com o acesso ao produto ou serviço. Por exemplo, geograficamente (logística, distribuição, etc.).

Logo, o posicionamento estratégico é, antes de mais nada, uma escolha. Você escolhe atender um determinado perfil de cliente, oferecer uma determinada lista de atributos, cria uma determinada cadeia de valores. Essa escolha envolve uma outra decisão fundamental: decidir o que você NÃO vai oferecer, que produtos não vai vender, em quais mercados não vai atuar. O problema é que muita gente prefere não tomar decisão alguma do que correr o risco de estar errado na escolha.

Uma posição estratégica não é conseguida a não ser que exista uma troca, simplesmente porque fazer tudo acaba sendo incompatível. Trocas são essenciais para que exista uma estratégia. Elas criam a obrigação de ter que escolher e propositadamente limitam o que uma empresa oferece. O grande dilema é que essas trocas a princípio parecem limitar o crescimento. Servir um tipo de cliente e excluir um outro, por exemplo, coloca muitas vezes limites imaginários na cabeça das pessoas. Estratégias de preço baixo poderiam afugentar clientes mais exigentes. Ao se diferenciar e agregar valor pode se perder clientes que só querem preço baixo. Na dúvida, a maioria das empresas tenta agradar a todos. E perdem sua identidade, fazendo exatamente o que todos seus concorrentes fazem.

Empresas copiam-se umas às outras, atuando mais como gado do que como seres racionais, achando que os concorrentes sabem algo que elas não sabem. Quanto mais as empresas se copiam, mais elas se parecem - menos diferenciais existem, mais se parecem com commodities. Por isso tanta gente da área de vendas reclama que seu preço é um problema. Quando todos os produtos e serviços são iguais (ou percebidos como iguais), o único diferencial passa a ser o preço.

Escolhas de posicionamento determinam não apenas quais atividades uma empresa fará e como configurará estas atividades mas também como estas atividades serão coordenadas entre si. Eficácia operacional, então, é buscar a excelência em cada uma destas atividades específicas, enquanto que eficiência estratégica é sobre a melhor forma de combinar estas atividades. A vantagem competitiva surge do sistema inteiro de atividades (por isso é tão difícil de imitar pelos concorrentes).

Para terminar, quando falamos de estratégia falamos de liderança. Lideranças fortes, dispostas a tomar decisões, são essenciais. Duas coisas fundamentais que o líder deve fazer: ensinar aos outros a pensar estrategicamente, e a disciplina de aprender a dizer não a tudo que não aprofundar e ampliar o posicionamento estratégico e a vantagem competitiva.

Não adianta ficar batendo nos coitados dos vendedores. A culpa não é deles. A culpa, muitas vezes, é da direção da empresa, que falha gritantemente na escolha da estratégia adequada para garantir uma vantagem competitiva real, clara e sustentável sobre a concorrência.


3. Teste de Porter

Porter apresenta um teste para verificar se uma empresa possui uma estratégia:

Proposta de valor diferente do competidor. Não oferecer o mesmo valor, mas sim um diferente. Ele cita o exemplo do sabonete Neutrogema. Tem que saber o que o consumidor valoriza num sabonete. Para alguns é a consistência, para outros o perfume, outros preferem os hipoalérgicos. Você deve ser único em alguns itens valorizados por uma categoria de clientes que se pode isolar e trabalhar. Não dá para ser bom em todos os fundamentos. Por exemplo, sabonete não deve ser posicionado como um produto de limpeza, é um produto de saúde (não deve se misturar no supermercado com produtos de limpeza).

Sua cadeia de valor é diferente dos concorrentes? Um processo produtivo que envolve uma cadeia de valor diferente do concorrente implica em modelos de agregação de valor diferente, dando espaço para o desenvolvimento de características diferenciadoras no produto ao longo do processo.

Você já fez trade-offs? Para focar a atenção em uma determinada atividade ou característica, você é obrigado a abrir mão de outra que seja mutuamente exclusiva. Assim, seus competidores não o copiarão com facilidade porque a importância relativa da atividade/característica que terão que abrir mão é diferente da importância que você dá. Trade-off é poder escolher o que não fazer em benefício de poder fazer outra coisa.

As atividades da cadeia de valor coincidem? A Southwest Airlines baixou seus custos, otimizando o uso de recursos (aviões deveriam ficar mais tempo no ar do que os outros - média de 20 min no chão). Esse modelo de serviço os torna mais eficientes porque todas as atividades giram em torno dessa estratégia, tornando-se difícil para os competidores imitarem. Eles podem até copiar uma ou outra iniciativa, mas para conseguir vencer, eles teriam que copiar toda a estratégia, o que é virtualmente impossível pois teriam que copiar toda a cadeia de valor.

Você tem senso de direção? Não dá para ficar mudando de direção o tempo todo.


4. Um pouco de Vantagem competitiva na Internet

Atrair um novo cliente para sua empresa é muito mais difícil - e mais caro - do que manter um cliente na carteira através de estratégias de fidelização. E quando falamos em fidelizar, incluímos a utilização de todos os canais de comunicação disponíveis aos clientes, inclusive a Internet, ainda não devidamente explorada por muitas empresas.

A Internet é uma importante ferramenta de marketing para a fidelização, pois garante rapidez e flexibilidade na comunicação entre a empresa e seus clientes. Além disso, atrai clientes potenciais: usuários que, quando navegam pelo site, sabem o que procuram, já tendo tomado a decisão de conhecer os produtos e serviços da empresa.

Essa é uma característica peculiar da Internet. Poucos são os "usuários-borboleta", que voam de site em site à procura do menor preço. Os clientes potenciais querem conveniência e economia de tempo. Na maioria das vezes sabem o que querem e, com o estímulo certo, facilmente entrarão em contato através do site. Isso faz com que a Internet tenha enormes vantagens em relação aos outros canais de comunicação.

Uma vez iniciado o relacionamento, conhecer esses clientes é tão importante quanto agir continuamente em prol da fidelização, de preferência mais rápido que os seus concorrentes.

"Nós temos somente duas fontes de vantagens competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que nossos concorrentes, e a capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes".

Outra vantagem da Internet é a amplificação do efeito boca-a-boca. É o marketing viral agindo "mouse-to-mouse", através de recomendações por e-mail, fóruns, chat´s e comunidades.

Mas a fidelização online segue as mesmas regras da fidelização no mundo real: os esforços devem se voltar para o segmento de clientes que interessa à empresa, os clientes fiéis devem receber benefícios de alto valor percebido e todos os canais de comunicação devem estar comprometidos com o processo. A Internet não pode ser uma ilha. A estratégia de fidelização deve ser única em toda a empresa, para que o cliente possa escolher o meio mais adequado para se relacionar.

"Many of the companies that succeed will be ones that use the internet as a complement to traditional ways of competing, not those that set their internet initiatives apart from their established operations."

Michael Porter

A maior parte das empresas em busca da fidelização dos clientes, criaram um site atraente, algumas incluíram vendas online e muitas conseguem transformar visitantes em clientes. Difícil é fazer com que, depois da primeira compra, o cliente retorne ao site para comprar novamente.

Não basta acrescentar um "ponto.com" depois do nome da empresa para resolver todos os problemas de relacionamento. São tantos sites disputando a atenção e a exclusividade dos usuários que só ganha quem sai na frente - e se mantém à frente.

Para oferecer aos clientes um mix de experiências tangíveis e intangíveis no ambiente virtual, em busca da fidelidade real, a A.T. Kearney desenvolveu um conjunto de ferramentas para criar a melhor experiência digital para o cliente, os 7C´s (comunidade, conectividade, cuidado com o cliente, comunicação, conteúdo, customização e conveniência) e os 4 P´s (produto, preço, promoção e praça).

Os 7 C´s:

  • Comunidade – Os usuários criam comunidades com interesses comuns na Internet. As empresas devem descobrir como participar dessas comunidades e como fornecer, a seus próprios visitantes, informações especializadas, permitindo que interajam com outros visitantes (bate papos, chat’s e fóruns). O objetivo é criar uma experiência significativa para que os membros das comunidades retornem ao site e permaneçam por mais tempo.
  • Conectividade – A conectividade ocorre em duas formas: entre sites e entre o cliente e o site. A primeira está ligada a conectar os usuários a outros sites. Os usuários gostam de explorar links relevantes aos seus interesses. A conectividade entre o cliente e o site está relacionada ao poder de atração do site e aos incentivos ao retorno, como benefícios de alto valor percebido, conquistando aos poucos sua fidelidade.
  • Cuidado com o cliente – Os clientes gostam de receber atenção – mas não demais. Segurança, privacidade e suporte ao cliente, em todas as etapas do relacionamento, são fundamentais para um site de sucesso. As informações confidenciais devem ser muito bem protegidas e sigilosas. Sites que distribuem e-mail dos clientes sem permissão colocam em risco a confiança e a fidelidade. Os clientes devem ter à sua disposição diversas oportunidades e maneiras de serem atendidos – e-mail, telefones, perguntas freqüentes e bate-papo. Devem também ser notificados do andamento de suas solicitações e de qualquer informação que desejarem.
  • Comunicação – Os clientes não querem apenas comprar com comodidade; também querem diálogo - bater papo, ter acesso a pesquisas online, enviar e-mails. Todos os e-mails devem ser respondidos. O pós-venda é tão importante quanto a venda em si: envio de novas ofertas, pesquisa de satisfação com a compra, permitir que optem por receber mais informações sobre produtos e serviços relacionados, entre outros serviços de valor agregado. Se sua empresa ainda não vende pela Internet, abra todos os caminhos possíveis para que o cliente entre em contato, tire suas dúvidas e efetue a compra.
  • Conteúdo – Os usuários desejam informações completas e atualizadas e muitos produtos à sua escolha, tudo isso apresentado de forma atraente e amigável, objetiva, fácil de usar e que seja capaz de prender sua atenção. Mas não afogue-os em um mar de informação.
  • Customização – O conceito de customização em massa deve ser utilizado através da personalização. As empresas devem utilizar informações obtidas com seus clientes para tornar a experiência no site marcante e exclusiva. Os clientes online esperam que o site os conheça e que modifique seu serviço de acordo com suas necessidades e desejos. Muitos sites permitem que os visitantes customizem sua experiência, escolhendo os tipos de informação que querem visualizar. Da mesma forma, a capacidade de registrar o comportamento de compra dos clientes é que permite criar produtos sob medida que satisfaçam – ou antecipem – suas necessidades. São mais razões para que os clientes retornem continuamente.
  • Conveniência – Deixou de ser um atrativo para se tornar item obrigatório. A funcionabilidade (organização lógica) e a acessibilidade (facilidade de acesso às informações) são fatores críticos e podem determinar se um visitante ficará 30 segundos ou 30 minutos em um site. A estabilidade técnica (sem problemas na utilização do site) e os serviços ao cliente também são fatores de sucesso de um site. O não cumprimento de promessas e compromissos assumidos podem ser experiências devastadoras para os clientes - e para sua empresa.

Embora a tradicional estrutura dos 4P´s ainda forneçam uma proposta de valor tangível, não basta para criar um website vitorioso e fidelizar os usuários. Mas as empresas devem se certificar de que haja continuidade entre os 4P´s e os 7C´s, estabelecendo uma ponte entre os mundos real e virtual. Manter o objetivo de oferecer uma excelente experiência online, combinando seleção, disponibilidade e conveniência, é garantia de satisfação e fidelidade.


Conclusão:

Conforme verifica-se no transcurso deste estudo, a elaboração e implantação de uma estratégia competitiva é a chave para excelência nos negócios de uma empresa. A estratégia como instrumento de prosperidade, não deve ser concebida tendo por base um conhecimento definitivo. Ela deve representar o modelo adequado a ser seguido em momentos certos e programados. O modelo adotado pode ser genérico, mas os estudos concluem que a vantagem competitiva é seletiva e deve ser trabalhada por etapas, de acordo com a necessidade, associada aos novos paradigmas que irão contribuir para a vitória do empreendimento.


Bibliografia:

FISHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. (1995). Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas.

PORTER, M. E. (1998). Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, C. A. PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus.

http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=47&acao=exibir, acessado em 02/11/2005 às 14:36hs.

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http://vocesa.abril.uol.com.br/aberto/colunistas/pgart_07_26112002_4053.shl, acessado em 25/10/2005 às 23:15hs.