Marketing para o Século XXI Segundo Philip Kotler
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MARKETING PARA O SÉCULO XXI SEGUNDO PHILIP KOTLER: CAPÍTULOS 1 E 2

MANAUS

2006


INTRODUÇÃO

O mundo mudou durante a transição do século XX para o XXI, evoluções nos mais diversos ramos da sociedade são notáveis, como a cura para doenças incuráveis até pouco tempo, a Internet desmaterializando CDs e livros, consequentemente, o marketing também mudou.

Porém, o que praticamente não mudou foi o "bicho-homem", pois muito do que fazíamos em 1900 continuamos a fazer até hoje, apesar das constantes evoluções tecnológicas. Mas a maneira como fazemos isso hoje mudou radicalmente.

Os meios de transporte evoluíram bastante, como os aviões e os trens, existindo jatos supersônicos e os trens balas por exemplo. Quem imaginaria há uns 20 anos atrás poder se comunicar com qualquer pessoa em qualquer canto de mundo com um aparelho que cabe dentro de um bolso?

Talvez seja difícil prever para qual direção o marketing irá tomar para os próximos anos, mas uma coisa é certeira. O foco principal do marketing ainda é a valorização das pessoas.

O presente trabalho acadêmico abordando os dois primeiros capítulos do livro Marketing para o Século XXI de Philip Kotler traça um panorama sobre o atual estado do marketing no mundo.

O texto foi dividido em dois capítulos compreendo a seguinte estrutura:

Construindo negócios lucrativos com marketing de classe mundial: abordando algumas das práticas mais vitoriosas do marketing, as barreiras tradicionais que as empresas enfrentam e o novo rumo que a arte de prever e atender o mercado está tomando.

Utilizando o marketing para compreender, criar, comunicar e fornecer valor: abordando como implementar um processo sistematizado de marketing, estabelecendo uma diferenciação entre o marketing de massa para o de segmentos e alguns dos engodos mais comuns a respeito das funções do marketing.


1 CONSTRUÍNDO NEGÓCIOS LUCRATIVOS COM MARKETING DE CLASSE MUNDIAL

À medida que o mundo caminha para o próximo milênio, há uma mutualidade em torno do que eles esperam para o próximo século. O motivo não se limita apenas às mudanças, mas principalmente a velocidade que ela acontece (KOTLER, 1999).

Porém, certas empresas não percebem as mudanças que ocorrem em sua volta. Kotler (1999, p.15) cita que o livro "Migração do valor registra como as exigências do cliente e as forças competitivas do cliente mudam significativamente, a cada período de poucos anos [...]", como por exemplo, o siderúrgico e de telecomunicações.

"As estratégias vitoriosas do ano anterior podem ser hoje o caminho mais certo para o fracasso" (KOTLER, 1999, p.15). Existem dois tipos de empresa: as que mudam e as que desaparecem.

Conforme KOTLER (1999), o panorama atual da atual da economia está sendo moldado por duas forças poderosas: a tecnologia e a globalização. A tecnologia possibilitou uma gama de novos produtos, como satélites, filmadoras, câmeras e relógios digitais, fotocopiadoras, máquinas de fax, correio eletrônico, telefones celulares e computadores portáteis.

Para Kotler (1999, p.15), a tecnologia "não configura apenas a infra-estrutura material da sociedade, mas também os padrões conceituais humanos". Uma força revolucionária é a digitalização, onde os dados são convertidos em bits, números binários.

Os bits são codificados pelos computadores para enviar filmes e músicas em velocidades incríveis, por exemplo. O bit pode ser encarado como o substituto do átomo para algumas pessoas. Os softwares podem ser disponibilizados através da Internet, ao contrário do software como produto físico sendo distribuído da maneira logística tradicional (KOTLER, 1999).

A tecnologia é uma catalisadora para a globalização. Kotler (1999, p.16) exemplifica uma situação comum vivenciada atualmente:

um executivo de Bancoc que queira comprar este livro pode digitar www.amazon.com em seu teclado, informar o número de seu cartão de credito e receber o livro dentro de poucos dias pelo correio. Um atacadista de flores em Colônia, na Alemanha, que esteja sem estoque de rosas vermelhas pode fazer seu pedido e receber de Tel Aviv, na manhã seguinte, toda uma carga área dessas flores.

Outra força que está reconfigurando a economia é a desregulamentação, estando presente em muitas economias. "Empresas protegidas, normalmente por monopólios, de repente se vêem diante de novos concorrentes" (KOTLER, 1999, p.16).

Empresas de telefonia de longa distância podem atuar em mercados locais, enquanto empresas de telefonia regional tem o direito de entrar em mercados de longa distância. O mesmo se aplica as empresas de energia elétrica, podendo fornecer energia a outras comunidades (KOTLER, 1999).

A privatização é uma força de impacto que possibilitou que as empresas estatais pudessem desenvolver propriedade privada, ansiando serem mais bem administradas e eficientes. Atualmente vemos a privatização de muitos serviços públicos, como a administração de prisões e escolas, entre outras (KOTLER, 1999).

Gerentes de empresas como General Eletric, Coca-Cola, Hewlett-Packard são incumbidos de elaborar sistemas de administração do conhecimento possibilitando que a empresa se molde imediatamente as tendências e avanços que afetam os consumidores, a concorrência, os distribuidores e os fornecedores (KOTLER, 1999).

"À medida que o ritmo de mudanças se acelera, as empresas não podem mais confiar em suas antigas práticas de negócios para manter a prosperidade" (KOTLER, 1999, p.17).

1.1 EXISTEM PRÁTICAS DE MERCADO VITORIOSAS?

KOTLER (1999) enumera nove das mais famosas fórmulas que prometem sucesso em marketing, que serão descritas nos tópicos a seguir.

1.1.1 Vencer pela qualidade superior

Há concordância que a qualidade ruim é péssima para os negócios. Para Kotler (1999, p.17), "Os clientes que se zangam com a má qualidade não voltam e, além disso, falam mal da empresa. Mas e quanto a vencer devido à boa qualidade?".

KOTLER (1999) lista quatro problemas. Primeiramente, qualidade implica inúmeros significados. Clientes diferentes dão importância a coisas diferentes, e uma garantia de qualidade sem definições extras não fazem sentido.

A qualidade não pode ser percebida através de um olhar. Temos um exemplo de Kotler (1999, p.18):

considere a compra de um aparelho de TV. Você vai à loja e vê uma centena de aparelhos ligados e com o volume no máximo. Você olha algumas marcas que prefere. A qualidade da imagem é similar na maioria. O design do aparelho pode diferir, mas raramente lhe dirá algo sobre sua confiabilidade. Você não pede ao vendedor para desmontar o aparelho para que você possa inspecionar a qualidade dos componentes. Na melhor das hipóteses, você acaba tendo uma impressão de qualidade sem nenhuma evidência concreta.

Terceiro, a maioria das empresas estão em equivalência em termos de qualidade, sendo que a qualidade deixa de ser um fator-chave na escolha da marca.

Por último, algumas empresas são nitidamente reconhecidas pela qualidade que oferecem como a Motorola, proclamando sua qualidade dos 6 ‘S’ (KOTLER, 1999).

Entretanto, Kotler (1999) reconhece que para atingir a qualidade, a Motorola investiu em custos altos e que existem poucos clientes necessitando de tanta qualidade estando dispostos a pagar por ela.

1.1.2 Vencer pelo melhor atendimento

"Todos nós queremos bom atendimento, Mas os clientes o definem de diferentes formas" (KOTLER, 1999, p.19). Como por exemplo, num restaurante, alguns clientes preferem que o garçom venha anotar o pedido e trazer imediatamente a comida.

Outros clientes percebem que para ter uma noite agradável e sossegada é melhor livrar-se imediatamente dos garçons. O atendimento decorre de uma série de características: velocidade, cordialidade, conhecimento, solução de problemas e assim por diante. Isso difere de pessoa para pessoa, em diferentes momentos contextos. Oferecer um bom atendimento não é o suficiente (KOTLER, 1999).

1.1.3 Vencer devido aos preços mais baixos

Conforme KOTLER (1999), a estratégia de baixo preço funcionou para muitas empresas, como por exemplo, a Wal-Mart, a maior varejista de mercadorias em geral. Porém, os líderes em preço baixo devem ser cautelosos, pois um concorrente pode entrar no mercado com um preço mais baixo.

Somente empregando baixo preço não se constrói um empreendimento viável. Kotler (1999, p.19) prossegue a respeito do uso de baixo preço no mercado:

o automóvel Yugo tinha preço baixo, mas sua qualidade também era baixa e ele acabou desaparecendo. Uma certa medida de qualidade e atendimento também deve se fazer presente para que os clientes sintam que estão comprando com base no valor, e não apenas no preço.

1.1.4 Vencer devido a uma alta participação no mercado

"Em termos gerais, as empresas líderes em participação no mercado ganham mais dinheiro do que suas concorrentes fracas. Elas desfrutam de economias de escala e maior reconhecimento de marca" (KOTLER, 1999, p.20).

Os clientes que compram delas o produto pela primeira vez se sentem mais seguros graças ao efeito carro-chefe. Entretanto, muitas grandes líderes de vendas não são tão lucrativas, como no caso a IBM nos anos 80 que estava saindo pior que seus concorrentes menores (KOTLER, 1999).

1.1.5 Vencer devido à adaptação e à customização

KOTLER (1999) afirma que os fornecedores alteram seus produtos e serviços

em virtude dos aspectos especiais que os consumidores necessitam. Como por exemplo, um hóspede de um hotel pode querer um quarto por apenas parte do dia. Necessidades dessa espécie caracterizam oportunidades para o vendedor.

Em contrapartida, os custos são onerosos para o vendedor. A customização em massa tem sido eficiente para algumas empresas, mas outras empresas a caracterizam como uma estratégia não-lucrativa (KOTLER, 1999).

1.1.6 Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos

"Melhorias contínuas nos produtos é uma estratégia sólida, especialmente se a empresa puder ser a líder nesse item. Mas nem todas as melhorias são valorizadas" (KOTLER, 1999, p.20).

Dependendo das melhorias inerentes aos produtos, cabe a empresa analisar se os clientes estão dispostos a pagar mais pelo produto. Certos produtos alcançam seu limite em relação às melhorias e aperfeiçoamento que consequentemente acabam não fazendo diferença para os consumidores (KOTLER, 1999).

1.1.7 Vencer devido à inovação no produto

Uma incitação recente é a de inovar ou evaporar. Kotler (1999, p.20) enaltece que "algumas empresas altamente inovadoras, como a Sony e a 3M, conseguiram lucros substanciais com o lançamento de novidades fantásticas, mas a empresa média não mostrou grandes resultados com lançamento de novos produtos".

Kotler (1999, p.21) prossegue afirmando que o "índice de fracasso de novos produtos de consumo direto de uma marca reconhecida ainda gira em torno de 70 por cento; na área de produtos industriais, esse índice fica em torno de 30 por cento".

1.1.8 Vencer por entrar em mercados de alto crescimento

Kotler (1999, p.21) afirma que "Mercados com altas de crescimento, como os de aplicações de semicondutores, biotecnologia, robótica e telecomunicações, são atraentes".

Há um porém, toda empresa média que ingressa em um mercado de alto crescimento fracassa. Empresas de software surgem bastante em determinadas áreas, como a computação gráfica, por exemplo, mas poucas sobrevivem (KOTLER, 1999).

"Quando a marca é aceita como padrão, ela começa a desfrutar crescentes volumes de venda e retorno. O pacote Office da Microsoft tornou-se um padrão, e outras alternativas foram colocadas de lado (KOTLER, 1999, p.21).

KOTLER (1999) descreve o problema da obsolescência rápida dos produtos nesses setores de alto crescimento, exigindo um investimento permanente das empresas para se tornarem atualizadas. Mal começam a ter lucro com o último produto e já é necessário investir na elaboração de seus substitutos.

1.1.9 Vencer superando as expectativas do cliente

"Um dos clichês mais populares em marketing, hoje, é dizer que uma empresa vitoriosa é aquela que está sempre superando a expectativa dos clientes" (KOTLER, 1999, p.21).

Atendendo as expectativas do cliente como conseqüência terá apenas a satisfação dos clientes, ultrapassando-as irá encantá-los. Clientes encantados com um fornecedor têm mais chances de se tornarem fiéis (KOTLER, 1999).

Há um problema destacado por KOTLER (1999), é quando as expectativas dos clientes são superadas, ele as eleva da próxima vez. Essa tarefa de superar as mais elevadas expectativas se torna difícil e cara, sendo que no final a empresa tem que se conformar no atendimento das expectativas mais recentes (KOTLER, 1999).

Muitos dos clientes de hoje em dia desejam a mais alta qualidade, mais serviços, grande conveniência, customização, privilégios para repetir a compra e garantias, tudo pelo mais baixo preço, cabendo a empresa optar a quais desses desejos de seus clientes poderá atender com lucro (KOTLER, 1999).

1.2 O QUE CONSTITUI UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING VITORIOSA?

Não existe um único caminho de marketing para o enriquecimento. Em vez de focar apenas em um único grande fator de diferenciação e em uma única investida, a empresa precisa especializar suas qualidade e atividades de marketing de maneira singular. Não adianta fazer as coisas apenas um pouco melhor que os concorrentes (KOTLER, 1999).

Kotler (1999, p.22) descreve a respeito das empresas que desempenham as mesmas atividades que seus concorrentes, se embasando em Michael Porter:

o prof. Michael Porter, de Harvard, argumenta que se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela não tem de fato uma estratégia, é simplesmente mais eficaz em termos operacionais. Ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter uma estratégia robusta. A excelência operacional pode ajudar a empresa a vencer por certo tempo, mas outras empresas irão logo alcança-la ou superá-la.

Pode-se considerar que uma empresa tem uma estratégia robusta quando seus pontos fortes a evidenciam das estratégias dos seus concorrentes. Vejamos a Dell Computer, que criou uma estratégia robusta vendendo computadores pelo telefone ao invés da rede varejista:

ela desenvolveu um domínio completo do marketing direto e do marketing de banco de dados e conseguiu convencer os clientes sobre a superioridade de seu valor e de seu atendimento. A Dell criou então algo totalmente novo em termos de estratégia, acrescentando a Internet como um canal de vendas. Hoje, a empresa vende diariamente mais de três milhões de dólares em computadores pela Internet (KOTLER, 1999, p.22).

Outras empresas criaram estratégias únicas, como a IKEA, que "elaborou uma nova maneira de fabricar e vender mobília que contrasta fortemente com os varejistas típicos de setor" (KOTLER, 1999, p.22).

A divisão Saturn da General Motors vende automóveis de um modo totalmente ortodoxo. A Rent-a-Car "cavou um nicho singular no mercado de locação de automóveis, alugando carros mais antigos em regiões onde o preço deveria ser mais baixo e vinculando essas locações a indicações de seguradoras" (KOTLER, 1999, p.22).

KOTLER (1999) questiona se essas estratégias inovadoras se copiadas em demasia acabam se tornando comuns, e a resposta, segundo a Southwest Airlines e a IKEA os imitadores vêm logo em seguida.

"Uma coisa é copiar e outra bem diferente e copiar todos os aspectos da arquitetura estratégica" (KOTLER, 1999, p.22). As grandes estratégias se configuram em muitas atividades de reforço que dificultam a cópia barata.

O imitador não apenas fica incumbido de altos custos, no anseio de duplicar todas as atividades da empresa líder, ou na melhor das hipóteses, acaba sendo uma cópia medíocre, com retornos medianos (KOTLER, 1999).

1.3 QUE QUESTÕES E FORÇAS DE MARKETING A MAIORIA DAS EMPRESAS ENFRENTA?

KOTLER (1999) descreve o que os gerentes consideram clientes através de respostas que obteve em seus seminários:

  • Os clientes estão ficando mais sofisticados e mais sensíveis a preços.
  • Dispõem de pouco tempo e querem conveniência.
  • Vêem maior equiparação entre os fornecedores.
  • Estão menos sensíveis à marca do fornecedor e mais abertos a marcas de revendedores e marcas genéricas.
  • Têm altas expectativas quanto a serviços e atendimento.
  • São menos fiéis aos fornecedores.

Em seguida, KOTLER (1999) lista sobre as opiniões dos gerentes a respeito das ferramentas de marketing:

  • Seus produtos não diferiam muito dos seus concorrentes.
  • Estavam fornecendo gratuitamente muitos serviços e brindes caros para estimular vendas.
  • Seus preços eram rapidamente igualados pelos concorrentes.
  • A propaganda estava ficando mais cara e menos eficaz.
  • Estavam gastando muito em promoção de vendas.
  • O custo da força de vendas estava se elevando.

"Tudo isso significa que as empresas estão enfrentando grandes desafios para melhorar seu desempenho de mercado" (KOTLER, 1999, p.24).

Cada setor interage com várias forças. Fabricantes de produtos para o consumidor têm suas próprias preocupações (KOTLER, 1999):

  • Margens decrescentes.
  • Custos ascendentes nas vendas e promoções.
  • Poder crescente dos varejistas e redução do espaço de exposição dos produtos.
  • Competição de marcas privadas e genéricas.
  • Crescentes estoques visando nichos de mercado. Os lojistas também têm suas preocupações.
  • Superlojas de setores específicos.
  • Competição de vendas por catálogo e por correio e de outras formas de venda direta.

1.4 EM DIREÇÃO A UM NOVO MARKETING

Kotler (1999, p.25) afirma que "Não é de se admirar que muitos presidentes de empresas reclamem que sua estratégia de marketing não funciona. Eles vêem a empresa gastar mais em marketing e realizar menos".

A resposta é que estão continuando investindo nos modelos de marketing vigentes. O marketing de Neandertal (Kotler, 1999, p.25) consiste nas seguintes práticas:

  • Equiparar marketing a vendas.
  • Enfatiza a conquista de clientes, e não a manutenção dos mesmos.
  • Tentar lucrar em cada transação em vez de deter minar preços por metas.
  • Planejar cada ferramenta de comunicação separadamente em vez de integrá-las.
  • Vender o produto em vez de tentar compreender e atender às reais necessidades dos clientes.

Esse pensamento de marketing está dando espaço a novas maneiras de pensar. Empresas com marketing inteligente estão mais eficientes em conhecer os clientes, assim como as tecnologias de conexão com o mesmo e a intelecção dos fatores econômicos (KOTLER, 1999).

"Elas estão convidando os clientes a participar do projeto do produto. Estão prontas para tornar seus produtos, serviços e condições mais flexíveis" (KOTLER, 1999, p.26).

Meios de comunicação mais direcionados e integrados estão sendo utilizados para transmitir uma mensagem mais eficiente para todos os clientes (KOTLER, 1999).

Tecnologias como videoconferência, automação de vendas, softwares, páginas na Internet, intranets e extranets estão sendo utilizadas, sendo disponibilizados por sete dias de semana, 24 horas por dia através de seus telefones 0800 ou por correio eletrônico (KOTLER, 1999).

Kotler (1999, p.26) argumenta que eles "vêem em seus canais de distribuição como parceiros, e não como adversários. Em suma, encontraram maneiras de fornecer um valor superior a seus clientes".

As empresas que desenvolvem novas maneiras de criar, comunicar e transmitir valor a seus mercados-alvo serão premiadas, podendo ser denominadas de Visionárias de Marketing, caracterizadas pelas suas grandes inovações e criatividade em Marketing.


2 UTILIZANDO O MARKETING PARA COMPREENDER, CRIAR, COMUNICAR E
FORNECER VALOR

"Após o exame dos atuais problemas de marketing e as respostas e esses problemas, estamos agora prontos para examinar o papel que o marketing pode desempenhar para ajudar as empresas a expandir seus mercados" (KOTLER, 1999, p.31).

No caso das empresas que apenas focam os custos, elas nunca chegarão ao máximo. Sem crescimento não poderá haver lucros, não poderão atrair talentos, criar oportunidades de carreira para os funcionários, satisfazer os interessados e competir com maior eficácia (KOTLER, 1999).

Deve-se ter cautela para não fazer do crescimento um objetivo em si mesmo. A empresa deverá almejar o crescimento lucrativo. Kotler (1999, p.32) afirma que em muitas empresas "[...] os gerentes são estimulados a aumentar as vendas e os lucros mais rapidamente do que a média no setor".

Ao buscar todos os mercados e clientes, terão como conseqüência o obscurecimento do seu mercado-alvo e imagem diluindo os seus recursos. O marketing tem como principal premissa a responsabilidade e o alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa (KOTLER, 1999).

O marketing deve identificar, avaliar e fazer uma triagem das alternativas de mercado, definir as oportunidades que o mesmo proporciona e estabelecer as estratégias para chegar à eminência, ou então domínio nos mercados alvo (PHILIP KOTLER, 1999).

"Mas o marketing tem muitas imagens, boas e ruins, precisas e imprecisas, na empresa e junto ao público em geral" (KOTLER, 1999, p.32).

2.1SÉRIOS EQUÍVOCOS SOBRE MARKETING

Existem grandes equívocos a respeito do que é o marketing e o que ele pode fazer. Muitos dirigentes de empresas criam expectativas ilusórias em seus diretores de marketing. KOTLER (1999) alarma que a média de permanência de um cargo de um diretor de marketing seja de 16 a 18 meses.

2.1.1 Como os diretores-presidentes vêem o marketing

Há um choque muito grande por parte dos dirigentes ao descobrirem os altos índices de fracassos de novos produtos, custos crescentes de propaganda e vendas, participações de mercado estagnadas ou em declínio, margens de lucro decrescentes e outros sinais de fraco desempenho no mercado (KOTLER, 1999).

Normalmente, os responsáveis pelo fracasso são as equipes de marketing e vendas. Certos diretores-presidentes deveriam estar decepcionados com sua equipe de marketing. Porém, outros poderiam estar equivocados quanto à função do marketing e ao que ele é capaz de fazer, ou então desenvolvendo expectativas utópicas (KOTLER, 1999).

2.1.2 Duas idéias equivocadas a respeito do marketing

2.1.2.1 Marketing é vender

Kotler (1999, p.33) define uma das idéias mais equivocadas a respeito do marketing:

marketing é vender. A visão do que marketing e vendas são a mesma coisa é o tipo mais comum de equivoco, por parte não apenas do publico em geral mas também de muita gente ligada à administração. É claro que vender faz parte do marketing, mas o marketing abrange muito mais que vendas. Peter Drucker observou que "o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de vender". O que Drucker quis dizer é que a tarefa de marketing é descobrir necessidades não atendidas e fornecer soluções satisfatórias.

"Quando o marketing é bem-sucedido, as pessoas gostam do novo produto, a novidade de boca em boca e pouco esforço de venda se faz necessário" (KOTLER, 1999, p.33).

A venda começa antes mesmo de a empresa ter o produto. Marketing é a tarefa assumida pelos gerentes de avaliar oportunidades, medir sua extensão e intensidade e determinar se existem espaço para lucros. A venda somente ocorre após a fabricação de um produto (KOTLER, 1999).

O marketing percorre durante todo o ciclo de vida do produto, ansiando buscar novos clientes, melhorar o seu grau de atratividade e desempenho do produto, tirar lições dos resultados de vendas e gerenciar repetidas vendas aos mesmos clientes (KOTLER, 1999).

Kotler (1999, p.34) afirma que os profissionais de marketing criticam seus gerentes por não levarem em consideração que as despesas de marketing são investimentos, mas sim custos, relevando resultados a curto prazo em detrimento dos de longo prazo e ainda por serem contrários a risco.

2.1.2.2 Marketing é um departamento

O outro erro mais comum sobre o marketing conforme Kotler (1999, p.34) é que o marketing se refere a um departamento:

marketing é, acima de tudo, um departamento. Outra visão limitada é aquela que considera o marketing, em essência, apenas um dos departamentos da empresa. É verdade que as empresas possuem departamentos de marketing, onde se concentram grande parte das idéias e dos esforços de marketing. Entretanto, se as atitudes e o trabalho de marketing se localizassem apenas nesse departamento, e empresa acabaria muito mal. Uma empresa pode ter o melhor departamento de marketing e vendas e seu setor ainda assim fracassar no mercado.

Kotler (1999, p.34) prossegue afirmando da importância dos departamentos de marketing:

David Packard, co-fundador da Hewllet-Packard, disse com muita sabedoria: "O marketing é importante demais para fiar por conta apenas do departamento de marketing". Qualquer departamento pode tratar bem ou mal os clientes, e isso afetará seu futuro interesse na empresa. Um cliente pode telefonar para a empresa e encontrar dificuldades para obter uma informação ou localizar a pessoa certa. O produto solicitado pode chegar às mãos dele defeituoso ou danificado, devido a normas de fabricação pouco rígidas ou falhas na embalagem.

Há falta de compromisso em satisfazer os clientes por parte do outros departa -

mentos da empresa segundo Kotler (1999, p.33):

o produto pode ser entregue com atraso devido a informações erradas no estoque. A fatura pode deixar o cliente confuso porque o departamento de contabilidade acrescentou débitos inexplicáveis. Todos esses contratempos podem acontecer quando os outros departamentos não se dedicam a satisfazer o cliente.

Há uma afirmação que a falta de preocupação com os clientes por parte de outros departamentos é devida à inexistência de um de departamento de marketing enquanto os outros departamentos podem pensar que a responsabilidade do departamento de marketing é satisfazer clientes (KOTLER, 1999).

"Será que as atitudes desses departamentos seriam melhores se não existisse um departamento de marketing?" (KOTLER, 1999, p.34).

KOTLER (1999) exemplifica a existência de uma loja varejista na Inglaterra que não possuía um departamento de marketing, mas atraia vários consumidores devido ao fato de o cliente estar em primeiro plano.

"Empresas avançadas buscam fazer com que todos os seus departamentos sejam orientados para o cliente, ou mesmo, que funcionem em função deste" (KOTLER, 1999, p.34).

Kotler (1999, p.35) define uma empresa totalmente orientada para o cliente:

[...] um departamento de P&D verdadeiramente orientado para o cliente faria com que seus funcionários se reunissem de vês em quando com ele, trabalhassem em conjunto com outros departamentos em novos projetos, fizessem o benchmarking dos produtos dos concorrentes, solicitassem a opinião do cliente sobre projetos de novos produtos e melhorassem continuamente produtos já existentes com base em seu feedback.

2.2 DESCOBRINDO E SATISFAZENDO NECESSIDADES

Kotler (1999, p.35) afirma que "Em mercados altamente competitivos, todos os departamentos têm de se concentrar na conquista da preferência do cliente".

Jack Welch da General Electric desperta nos profissionais de sua empresa uma forte consciência do impacto que exercem, sem levar em consideração o departamento que pertençam, em relação à satisfação e manutenção dos clientes. Se você não estiver pensando no cliente, você não está pensando (KOTLER, 1999).

"Precisamos distinguir três níveis de desempenho em marketing, que podem ser chamados de marketing de resposta, de previsão e de criação de necessidades" (KOTLER, 1999, p.35).

2.2.1 Marketing de Resposta

Concorde Kotler (1999, p.35), "O marketing tem sido definido como a tarefa de ‘descobrir e satisfazer necessidades’. Essa é uma forma louvável de marketing". No caso, a uma necessidade de verdade, e a empresa a identifica e busca a solução cabível.

KOTLER (1999) exemplifica através das mulheres que necessitavam gastar menos tempo cozinhando e limpando levando à invenção da máquina de lavar roupas, da secadora, da maquina de lavar louça e do microondas.

2.2.2 Marketing de previsão

"Mais difícil é reconhecer uma necessidade latente ou emergente" (KOTLER, 1999, p.38). Podemos exemplificar através do crescente estresse na sociedade urbana moderna, onde aconteceram várias pesquisas em drogas anti-estresse.

O marketing de previsão é mais arriscado que o de resposta, porque as empresas ou chegam muito cedo ao mercado, ou chegam muito tarde nele (KOTLER, 1999).

2.2.3 Marketing de criação de necessidades

Segundo Kotler (1999, p.38), "O nível mais agressivo de marketing ocorre quando uma empresa lança um produto ou serviço jamais solicitado e, muitas vezes ninguém poderia sequer imaginar".

Por exemplo, a Sony nos anos 80 com o Walkman e o Betamax, antes produtos inesperados que se tornaram necessidades cotidianas (KOTLER, 1999).

A diferença essencial entre os profissionais de marketing de resposta e aqueles que prevêem ou moldam as necessidades se resuma melhor na diferença entre uma empresa dirigida pelo mercado e outra que dirige mercado (KOTLER, 1999).

A maioria das empresas hipoteticamente é dirigida pelo mercado, o que caracteriza um avanço em relação a ser dirigida por um produto. Empresas dirigidas pelo mercado centram-se na pesquisa dos clientes atuais para encontrar problemas, coletar novas idéias e testar melhorias propostas para os produtos e as mudanças no mix de marketing (KOTLER, 1999).

"Seus esforços resultam quase sempre em melhorias progressivas, e não em inovações radicais" (KOTLER, 1999, p.39).

As empresas que dirigem o mercado consequentemente ampliam os horizontes e melhoram nossa civilização, elas criam novos mercados ou alteram as regras do jogo; geram muitos novos produtos, serviços e tipos de negócios; estabelecem novos parâmetros de preço; desenvolvem novos canais e elevam o serviço ao cliente a um nível incrível (KOTLER, 1999).

2.3 AMPLITUDE MÁXIMA DE UM MERCADO

"Uma das decisões mais importante que uma empresa precisa tomar é se vai tratar o mercado de maneira homogênea e até que ponto" (KOTLER, 1999, p.39). Em um dos extremos, temos o marketing de massa, onde a empresa fornece produtos e serviços padrão a todo mercado. Como exemplo temos a Kodak e a Coca-Cola.

A um nível mais modesto, temos empresas praticando o marketing de segmentos. Empresas que projetam seus produtos/serviços para um ou mais segmentos específicos ao invés de atender o mercado inteiro de madeira padronizada (KOTLER, 1999).

Um exemplo de marketing de segmentos temos a Daimler-Benz que pretende vender seus automóveis Mercedes não a todo o mercado, mas para compradores que desejam um carro de luxo e de alto desempenho (KOTLER, 1999).

"O nível mais específico nessa escala é o marketing para clientes, praticado por empresas que se concentram em cada cliente individual, adaptando a ele seus produtos ou serviços e sua comunicação" (KOTLER, 1999, p.39).

Vejamos o exemplo de uma empresa de projeto e construção de residências, que se reúne com seus clientes para projetar a casa desejada (KOTLER, 1999).

Segundo Kotler (1999, p.40), "Cada nível de marketing apresenta um sem-numero de oportunidades e riscos".

2.3.1 Marketing de massa

"A revolução Industrial fez brotar nas empresas a capacidade de produção, distribuição e divulgação em massa de artigos como sabão, alimentos e bebidas" (KOTLER, 1999, p.40).

Originalmente, esses produtos eram vendidos a granel, muitos deles passaram a ser embalados contemplando uma marca estampada neles. A propaganda de massa era utilizada para persuadir os clientes a adquirir suas marcas (KOTLER, 1999).

Insumos indiretos (promoções comerciais como exemplo) eram oferecidos aos varejistas para que conservassem os estoques das marcas mais anunciadas expondo-as em destaque (KOTLER, 1999).

Anunciando de maneira exaustiva e motivando os revendedores a manter e expor suas marcas (pressão ou push), as fabricantes líderes tinham posição de destaque na mente dos compradores (KOTLER, 1999).

Atualmente, os críticos já vêem a extinção do marketing de massa. Sabe-se que o mercado de massa está reduzindo em segmentos de clientes menores e mais numerosos, cada um com suas preferências e necessidades mais especificas, demandando um marketing mais direcionado (KOTLER, 1999).

Os atuais orçamentos já não permitem custear uma marca em massa como outrora, especificamente se for mais uma no meio de várias do mesmo gênero. "A fragmentação da mídia faz com que a disseminação eficiente de uma mensagem a uma audiência de massa seja mais onerosa" (KOTLER, 1999, p.40).

Uma modalidade específica do marketing de massa denominada está em expansão no mundo todo. Marcas como Avon e Tupperware estão em disputa com lojistas de varejo, empregando distribuidores autônomos que vendem os produtos das empresas (cosméticos, bijuterias, etc.) de porta em porta, escritório em escritório ou em festas particulares (KOTLER, 1999).

Donas de casa são utilizadas como as representantes da marca, sempre almejando obter uma renda extra, compram um pequeno estoque como amostra, recebendo um rápido treinamento e vendem seus produtos a vizinhos, amigos e estranhos. Ganham uma comissão sobre suas vendas e sobre as vendas de qualquer distribuidor que a tenham recrutado pessoalmente (KOTLER, 1999).

É notório o crescimento das vendas em massa no mundo, como na Indonésia, na Índia e na China, como uma potencial lacuna para milhões de pessoas ganharem um dinheiro extra e até mesmo ficarem ricas. Algumas empresas empregam de maneira errônea a venda em massa exagerando as receitas potenciais e produzindo mercadorias de segunda classe que ninguém compra dos distribuidores (KOTLER, 1999).

Há uma diferença entre essas empresas antiprofissionais, com seus esquemas de venda em pirâmide e as organizações bem estabelecidas que realizem a venda em massa, conhecida também como marketing de rede ou marketing de multinível (KOTLER, 1999).

2.3.2 Marketing de segmentos

"A segmentação de mercado fundamentava-se na idéia de que todo mercado consistia de grupos segmentos de clientes com necessidades e anseios um tanto diferentes" (KOTLER, 1999, p.41).

Normalmente os consumidores de pasta de dente são divididos em função de seu desejo básico de proteção anticárie, hálito melhor ou dentes mais brancos. Não é novidade quando o aparecimento de diversas marcas de pasta de dente promovendo um benefício ou outro, na tentativa de tornarem a marca de creme dental a preferido no segmento-alvo (KOTLER, 1999).

Quando a empresa adota o marketing de segmentos, ala poderá decompor o mercado em segmentos cada vez menores. Existem três níveis de decomposição de mercado: o nível de segmento de marca, o nível de nicho e o nível de célula de mercado (KOTLER, 1999).

2.3.2.1 Segmentos

Segundo Kotler (1999, p.42), os diversos mercados podem ser subdivididos em vários segmentos amplos:

Segmentação por benefícios: significa agrupar as pessoas que buscam preços similares; por exemplo, há compradores que procuram preço baixo, outros buscam alta qualidade nos produtos e outros, ainda, que desejam excelência no atendimento.

Segmentação demográfica: significa agrupar as pessoas que tenham denominadores sociais comuns; por exemplo cidadãos de terceira idade com alto poder aquisitivo, minorias jovens e de baixo poder aquisitivo e assim por diante.

Segmentação por ocasião: significa agrupar as pessoas de acordo com ocasiões de utilização de um produto; por exemplo, passageiros de companhias áreas em viagem de negócios, de lazer ou de emergência.

Segmentação por nível de utilização: significa agrupar as pessoas de acordo com a intensidade de uso do produto – grande, média, baixa ou inexistente.

Segmentação por estilo de vida: significa, por exemplo, agrupar os emergentes que compram casacos de pele e vans ou os machões que compram espingardas e picapes.

Qualquer mercado poder segmentado de diversas maneiras. Uma necessidade substancial pode representar uma oportunidade lucrativa no mercado. Identificando um conjunto de segmentos, o profissional de marketing tem duas escolhas: focalizar um segmento (marketing de segmento único) ou dois ou mais (marketing de multissegmentos), cada um recebendo uma oferta diferente e apropriada (KOTLER, 1999).

Para Kotler (1999, p.43), o marketing de segmento único oferece três vantagens:

A empresa pode identificar mais facilmente cada comprador do segmento, conhece-lo, efetuar pesquisas em profundidade e projetar produtos/serviços bem-direcionados e atraentes;

A empresa se defrontará com um numero menor de concorrentes em um segmento bem-definido e saberá melhor quem são eles;

A empresa terá uma boa probabilidade de se tornar o fornecedor preferido do segmento e conseguir as maiores participações e margens de lucro naquele mercado.

Há um porém, a empresa que utiliza o marketing de segmento único corre o risco de ver esse segmento se esvaziar, na medida em que surgem concorrentes, mudanças de hábitos dos consumidores reduzindo o lucro de todos (PHILIP KOTLER, 1999).

Para evitar esses riscos, muitas empresas investem no marketing de multissegmentos, onde se um segmento vai mal, os outros sustentam a empresa. Ainda a vantagem da economia de escala e alcance, dando uma vantagem de custos nos diversos segmentos em que a empresa atua (KOTLER, 1999).

2.3.2.2 Nichos

"Descrevem tipicamente conjuntos menores de clientes que definiriam mais claramente suas necessidades e combinações das mesmas" (KOTLER, 1999, p.43). Um segmento de mercado de carros esporte pode ser redefinido em vários nichos de mercado:

  • Um nicho que deseje automóveis que pareçam carros de corrida, muito caros e potentes (como Ferrari ou Lamborghini);
  • Um nicho que deseje automóveis menos caros e menos ao estilo carro de corrida, mas ainda assim potentes (como os Porsches);
  • Um que deseje um automóvel com aparência convencional e desempenho de carro-esporte (como um BMW);

E, um que deseje um carro menos caro e com a aparência de um carro-esporte, mas sem o mesmo desempenho (como o Ford Mustang).

O atendimento de clientes a um nicho especifico tem várias vantagens, como a de conhecer melhor e pessoalmente cada cliente, enfrentar menos concorrentes (nenhum, um ou talvez dois) e alcançar altas margens de lucro, sendo que os clientes estão dispostos a pagar mais por uma empresa especializada disposta a atender suas necessidades (KOTLER, 1999).

Kotler (1999, p.43) alerta que "[...] o profissional de nicho corre o mesmo risco que o de marketing de segmento único, ou seja, de o nicho se esvanecer". Caso isso aconteça, é necessário substituir a estratégia de nicho único por uma estratégia multinicho.

Os nichos são a norma de muitos mercados hoje em dia. KOTLER (1999) afirma a existência de empresas familiares e desconhecidas do grande público mas com grande participação no mercado global. Ele elenca os fatores que contribuem para o sucesso dessas empresas:

  • São extremamente dedicadas a seus clientes e oferecem desempenho superior, grande capacidade de resposta e entregas pontuais (em vez de preços baixos);
  • Sua alta gerencia mantém-se em contato direto e regular com os principais clientes;
  • Enfatizam a inovação continua direcionada à melhoria do valor para o cliente.

"As campeãs desconhecidas combinam alto valor com diversidade geográfica e estabelecem a melhor reputação possível no nicho almejado" (KOTLER, 1999, p.44).

2.3.2.3 Células de mercado

"As empresas podem querer identificar grupos ainda menores de clientes com características comuns, que representam uma oportunidade no mercado, esses grupos podem ser chamados de células de mercado" (KOTLER, 1999, p.45).

As empresas de hoje desenvolvem bancos de dados de clientes, contendo informações demográficas, o histórico de compras, preferências e outras características (KOTLER, 1999).

Empresas como American Express e outras empresas de cartões de créditos dispõem de toneladas de dados com o perfil dos clientes. A mesma situação ocorre com empresas de compras por catalogo, empresas telefônicas e outras de utilidade pública, bancos e empresas de seguro (KOTLER, 1999).

Algumas empresas utilizam um serviço conhecido por data mining (ou triagem de dados), que utiliza técnicas analíticas e estatísticas de grande alcance permitindo extrair modelos comportamentais e fatos interessantes sobre os clientes (KLOTER, 1999).

2.3.2.4 Marketing de clientes

Antes da Revolução Industrial, os produtos eram fabricados um a um para cada pedido de compra por intermédio dos artesões. Com o progresso da Revolução Industrial, estoques tiveram de ser mantidos através de produção, além do uso de marca e propaganda para fazer com que os clientes procurassem os produtos das fábricas (KOTLER, 1999).

As economias de grande escala necessitavam da padronização dos produtos. Houve queda nos preços e os clientes já estavam dispostos a aceitar produtos com um grau de padronização razoável para que assim desfrutassem da economia (KOTLER, 1999).

Com o surgimento do computador, do marketing do banco de dados e das fábricas flexíveis, o custo de oferta de produtos e comunicações customizadas diminuiu não que tenha alcançado o nível de um produto padronizado, mas também não ficou muito acima (KOTLER, 1999).

"Estamos presenciando o ressurgimento do marketing customizado, uma forma de marketing não dominante, porém cada vez mais difundida e promissora" (KOTLER, 1999, p.46).

Temos a possibilidade de encomendar bicicletas especiais, uma calça jeans sob medida, um biquíni único no mercado e assim por diante. Kotler (1999, p.46) descreve que "Pode se fazer uma distinção entre marketing customizado e marketing customizado em massa".

O marketing customizado acontece igualmente como ocorre em uma fundição ou de um alfaiate, o vendedor prepara do nada um novo produto. Já na customização em massa a empresa estabelece módulos básicos que podem ser combinados de maneira adversa para cada cliente (KOTLER, 1999).

O computador é um exemplo de customização em massa, pois empresas como a Dell Computer que monta o computador de acordo com as especificações do cliente. Kotler (1999, p.46) dá outros exemplos de customização em massa:

a BMW pode fazer customização em massa com seus automóveis, uma vez que a maior parte do carro já está pronta, faltando apenas os opcionais que podem ser especificados pelo cliente. Assim, a cadeia de hotéis Ritz-Carlton mantém informações em seus bancos de dados sobre os desejos de cada cliente em termos de tamanho dos aposentos, andar preferido, se fumante ou não-fumante, se prefere frutas ou flores no quarto, se precisa de travesseiros extras e assim por diante. Outro uso da customização em massa é quando um banco envia cartões de aniversário ou produtos individualizados a cada cliente.

2.4 AS PRINCIPAIS ETAPAS NO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

"Os profissionais de marketing têm sua própria maneira de pensar, assim como

os advogados, os contadores, os banqueiros, os engenheiros e os cientistas" (KOTLER, 1999, p.46).

Conforme Kotler (1999, p.46), para os profissionais de marketing, os processos de administração de marketing consistem em cinco passos básicos que podem ser representados como:

PM -> SDP -> MM -> C

Onde:

PM = Pesquisa de Mercado

SDP = Segmentação, Definição de público-alvo e Posicionamento

MM = Mix de Marketing (popularmente conhecido como os quatro Os, ou seja, produto, preço, praça e promoção).

I = Implementação

C = Controle (obter feedback e avaliar os resultados, além de revisar e melhorar a estratégia de SDP e as táticas de MM).

Kotler (1999, p.47) discerne melhor cada um desses itens para elaborar um processo de marketing eficaz:

o marketing eficaz começa com a pesquisa, PM. A pesquisa em um mercado vai revelar vários segmentos, S, que consistem em compradores com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si, D, apenas aqueles segmentos (ou o público-alvo) que pudesse atender com a mais alta eficiência. Para cada segmento definido como alvo a empresa terá que posicionar, P, seus produtos/serviços, de modo que os clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. SDP representa o pensamento de marketing estratégico da empresa.

Em seguida, são elaborados o Mix de marketing, a implementação do processo e controle para mensuração dos resultados obtidos com o planejado:

a partir daí a empresa desenvolve, no nível tático, o mix de marketing, MM, que consiste nas decisões relativas a produto, preço, praça e promoção. Ela então implementa, I, seu mix de marketing, e por fim utiliza medidas de controle, C, para monitorar e avaliar resultados e melhorar sua estratégia de SDP e sua tática de MM (KOTLER, 1999, p.47).

2.4.1 Pesquisa de Mercado

"É o ponto inicial para o marketing. Sem ela, uma empresa entra em um mercado às cegas" (KOTLER, 1999, p.47)

O bom marketing envolve pesquisa cuidadosa sobre a oportunidade no mercado e a preparação de estimativas financeiras baseadas na estratégia proposta que indiquem se os retornos atenderiam os objetivos financeiros da empresa (KOTLER, 1999).

Para Kotler (1999, p.48), "A pesquisa levará a empresa a reconhecer que os compradores em qualquer mercado normalmente diferem em suas necessidades, percepções e preferências".

2.4.2 Segmentação, definição de público-alvo e posicionamento – Marketing Estratégico

A empresa deve posicionar seus produtos/serviços de modo que os clientes-alvo fiquem conscientes dos benefícios proporcionáveis a eles. "Por exemplo, a Volvo posicionou seu automóvel como o carro mais seguro do mundo e reforça esse posicionamento com o projeto, os testes, a propagandas e assim por diante" (KOTLER, 1999, p.48).

Kotler (1999, p.48) define posicionamento como "o esforço de implantar os benefícios-chave e a diferenciação nas mentes dos clientes".

Indo além dos benefícios essenciais, os vendedores deverão apresentarão aos futuros compradores artifícios pelos quais eles deveriam optar por sua marca. O posicionamento total da marca denomina-se proposta de valor (KOTLER, 1999).

2.4.3 Mix de marketing – marketing tático

"Os profissionais de marketing da empresa devem então prosseguir para o estágio de marketing tático, para estabelecer as ferramentas do mix de marketing" (KOTLER, 1999, p.49).

As ferramentas são conhecidas como os quatro Ps (KOTLER, 1999):

  • Produto: A oferta ao mercado em si, especialmente um produto tangível, sua embalagem e um conjunto de serviços que o comprador irá adquirir com a compra.
  • Preço: O preço do produto, junto com outros encargos como entrega, garantia etc.
  • Praça: As atividades que tornam o produto prontamente disponível e acessível no mercado-alvo.
  • Promoção: As atividades de comunicação, como propaganda, promoção, mala direta e publicidade, para informar o mercado-alvo, persuadi-lo ou lembrá-lo da disponibilidade e dos benefícios do produto.

2.4.4 Implementação

"A empresa, após realizar o planejamento estratégico e tático, deve gerar o produto designado, definir seu preço, distribuí-lo e promovê-lo. Esse estágio é chamado de implementação" (KOTLER, 1999, p.49).

Todos os departamentos da empresa entram em ação. Nesse estágio podem ocorrer todos os tipos de problemas de implementação (KOTLER, 1999).

A área de pesquisa e desenvolvimento pode não achar fácil criar o produto exigido. Os problemas de implementação freqüentemente ocorrem no âmbito de marketing e vendas (KOTLER, 1999).

Dentre essas falhas estão: deixar de fazer a "pré-venda" das qualidades do produto e de seu preço á força de vendas, concepção inadequada da propaganda, deixarem de prestar o atendimento prometido e assim por diante. A implementação do marketing requer relacionamentos ainda mais profundos (KOTLER, 1999).

2.4.5 Controle

"A etapa final no processo de marketing é o controle. Empresas de sucesso são empresas que aprendem. Elas obtêm feedback do mercado, fazem auditorias, avaliam os resultados e efetuam correções destinadas à melhoria do desempenho" (KOTLER, 1999, p.50).

Uma empresa ineficiente pode verificar que a falha está em um dos elementos dos 4Ps do mix de marketing. que a falha está em um dos quatro Ps do mix de marketing (PHILIP KOTLER, 1999).

Conforme Kotler (1999, p.51), "Um marketing de qualidade funciona segundo o princípio cibernético de pilotar um barco monitorado constantemente sua posição em relação ao destino".


CONCLUSÃO

Conforme abordado no texto, as estratégias que foram utilizadas de forma vitoriosa no ano passado podem ser a origem do fracasso para o ano seguinte, caso sejam recicladas. O homem e a sociedade muda, e é natural que o marketing tenha que acompanha-lo para o atendimento de suas necessidades e desejos.

Conforme Philip Kotler, a tecnologia molda os padrões da sociedade, hoje a Internet já é uma ferramenta do cotidiano para muitas pessoas, onde muitas organizações moldam o marketing tradicional transformando-o no e-marketing ou marketing eletrônico.

Para muitas pessoas marketing ainda significa apenas venda, o que infelizmente é a realidade para algumas empresas no mundo. O marketing é muito mais que vendas e um departamento, a empresa deverá estar orientada para o cliente.

Vimos que uma implantação vitoriosa de marketing depende de uma pesquisa de mercado eficiente, segmentar o público-alvo, posicionar o produto e marca, definir o público alvo e ter sistemas de controle eficientes para mensurar o alcançado com o previsto.

Nota-se que o mundo mudou, mas o homem praticamente continua o mesmo, mas o que muda constantemente são suas necessidades e desejos.


REFERÊNCIAS

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.