Diagnóstico Empresarial Estratégico
Humanas > Administração

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 

INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo fazer um diagnóstico da empresa líder de mercado no setor de pedras semi-preciosas no estado.

Analisaremos seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades para uma melhor compreensão da realidade da empresa e do mercado, associando as informações obtidas na empresa com os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso até então.

Atualmente, com as incertezas da economia e o dólar em alta, as empresas exportadoras estão com boas possibilidades de desenvolvimento, e deverão aproveitar este momento, pois o futuro econômico é incerto...

Por solicitações dos sócios da empresa, ficarão preservados seus nomes e endereços no decorrer do presente trabalho.

 

OBJETIVOS

Geral

Elaborar um diagnóstico estratégico em uma indústria de pedras semi-preciosas, fazendo uma análise externa e interna.

Específico

Alertar a empresa de sua real situação de líder com relação à concorrência, e as grandes mudanças que ocorrem na economia cada vez mais globalizada.

Após a verificação dos pontos fracos e ameaças, apresentar sugestões para que a empresa melhore seus pontos fracos e administre suas ameaças.

 

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Conceito e PRINCÍPIOS de planejamento

Conceituação de planejamento

Steiner (1969: 12) estabelece cinco dimensões do planejamento:

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado , que podo ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.

Outra, corresponde aos elementos do planejamento, entre os que podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos.

A terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser de longo, médio ou curto prazo.

A quarta corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se Ter planejamento corporativo de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc.

Uma quinta dimensão corresponde às características de planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal.

Estes aspectos não apresentam linhas demarcatórias muito claras mas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.

Com isso, pode-se conceituar planejamento como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa

O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou um plano.

 

Princípios do planejamento

Princípios gerais do planejamento

Correspondem a quatro:

  • Princípio da contribuição aos objetivos; o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa;
  • Princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção, e controle);
  • Princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;
  • Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências

 

Eficiência é: fazer as coisas de maneira adequada, resolver os problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.

Eficácia é: fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro.

Efetividade é: manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.

 

Princípios específicos do planejamento

Para Ackoff (1974:28) existem quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:

  • Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, as o processo envolvido
  • Planejamento coordenado:
  • Planejamento integrado:
  • Planejamento permanente:

Tipos de Planejamento 

Abordando os grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento:

  • Planejamento estratégico
  • Planejamento tático
  • Planejamento operacional

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam uma parte da empresa.

 

Planejamento estratégico

É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.


Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal escopo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

Planejamento operacional

Pode ser considerado como a formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um deles devem conter com detalhes:

  • recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
  • os procedimentos básicos a serem adotados;
  • os produtos ou resultados finais esperados;
  • os prazos estabelecidos
  • os responsáveis pela sua execução e implantação.

 

ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A metodologia aqui leveda em conta, busca estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, convencionando-se o seguinte:

Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.

Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura.

Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

Através do planejamento estratégico, a empresa espera:

  • conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
  • conhecer e eliminar seus pontos fracos
  • conhecer e usufruir as oportunidades externas
  • conhecer e evitar as ameaças externas

Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

  • as premissas básicas que devem ser consideradas no processo
  • as expectativas de situações almejadas pela empresa;
  • os caminhos a serem seguidos pela empresa;
  • quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação;
  • como e onde alocar os recursos.

 

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos? – esta é a pergunta básica a qual o diagnóstico estratégico procura responder ao verificar o que a empresa apresenta de bom, regular ou de ruim.

O diagnóstico engloba a primeira fase do processo de planejamento estratégico. Deve ser efetuado na forma mais real possível.

Atualmente se convive com constantes mudanças ambientais, sendo que toda a empresa está exposta às ameaças do ambiente. Por isso, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produto-mercado dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas.

O diagnóstico pode ser interno ou externo à empresa. Pode-se afirmar que as projeções completam o diagnóstico, uma vez que, combinando-se os dois, obtém-se a projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com base na situação atual.

 

Componentes do Diagnóstico Estratégico

Visão da Empresa 

A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:

  • articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (Hart, 1994:8)
  • clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva (Hax e Majluf, 1984:l7);
  • algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993:4);
  • idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 1993:10)

Concluindo, visão pode ser conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.

 

Análise interna e externa da empresa

O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise interna e externa, apresenta determinados componentes:

  • Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
  • Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
  • Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
  • Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.

Os pontos fortes e fracos representam a análise interna da empresa, a análise externa são representadas pelas ameaças e oportunidades.

A preocupação maior são com as variáveis que não se tem controle, ou seja, as oportunidades e as ameaças.

Os pontos fracos englobam aspectos controláveis, sendo que, caso não se encontre solução de imediato, deve-se empregar todos os esforços para identificar a solução, evitando que este crie maiores problemas para a empresa.

No que concerne às ameaças, dependendo do aspecto, podem apresentar alguma forma de ação crítica. Como exemplo da inflação, sendo uma ameaça, a empresa nada pode fazer a fim de mudar andamento. Mas a empresa pode atuar no relacionamento com seus concorrentes, fornecedores e clientes

 

Análise externa da empresa

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, a posição de seu produto-serviço em seu mercado-segmento.

O ambiente empresarial é instável, mas é um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande quantidades de forças, e cada uma dessas forças, com natureza, dimensões e direções diferentes, podem interferir, influenciar e interagir com as demais.

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Devendo as empresas aproveitar oportunidades e absorver ou se adaptar às ameaças.

Toda empresa é parte integrante de seu ambiente. Os níveis operacionais da empresa estão relacionados com seus aspectos internos, a tarefa dos níveis estratégicos é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa. Sendo assim, para a empresa se adequar com as forças externas que afetam seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos, etc., é fundamental que a empresa tenha um conhecimento objetivo sobre o ambiente.

A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos na empresa. Geralmente, é utilizada sob dois enfoques:

  • para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica; e
  • para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas com nitidez pela empresa.

Pode-se buscar informações sobre o ambiente de maneira direta ou indireta através das fontes primárias (pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente) e fontes secundárias (informações do ambiente através de agências governamentais, universidades, sociedades de classe, etc.

O simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes, já diminui as incertezas da empresa (Thompson, 1976;189).

A oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar um aumento dos lucros da empresa; uma ameaça não administrada pode causar diminuição nos lucros previstos e até prejuízos para a empresa.

As oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas da seguinte maneira:

Oportunidades Naturais: são incorporadas à natureza da empresa, que deverá verificar se seus recursos e competência se adequam aos requisitos da oportunidade natural.

Oportunidades de evolução: são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta.

Oportunidades sinérgicas: proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa.

Oportunidades de inovação: modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa.

Ameaças naturais: são incorporadas à natureza da empresa.

Ameaças aceitáveis: são as que a empresa se permite aceitar até o ponto em que a situação é aceitável. Um exemplo é uma ameaça que uma empresa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores.

Ameaças inaceitáveis: são as que a empresa não se permite aceitar devido á sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando essa ameaça existir. Como exemplo, pode-se mencionar o capital de terceiros em determinadas situações da empresa.

De acordo com Ansoff (1977:127), a análise das oportunidades de produto e mercado disponíveis à empresa fora do seu conjunto corrente produto-mercado, decorrendo daí a decisão final de diversificar ou não a empresa.

Para identificar as oportunidades e ameaças da empresa, deve-se analisar uma série de aspectos, entre os quais:

I – Quanto às informações a serem utilizadas:

a) Quanto ao processo de integração

b) Quanto à tecnologia

c) Quanto ao governo

d) Quanto ao subsistema financeiro

e) Quanto aos sindicatos

f) Quanto à comunidade.

 

II – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa atua, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, os seus concorrentes, os seus fornecedores e consumidores, bem como as várias peculiaridades de cada mercado.

a) Quanto aos consumidores

b) Quanto à identificação do mercado

c) Quanto aos aspectos básicos da indústria no qual a empresa está situada

d) Quanto aos concorrentes

e) Quanto aos fornecedores

 

Análise interna da empresa

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fracos e fortes da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Deve-se tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação.

Para estabelecimento dos pontos fracos e pontos fortes de uma empresa, deve-se analisar vários aspectos:

  • funções a serem analisadas;
  • aspectos organizacionais;
  • abrangência do processo;
  • nível de controle;
  • critérios de avaliação;
  • obtenção das informações.

 

A – Quanto às funções a serem analisadas

Consideram-se as seguintes funções:

I – FUNÇÃO MARKETING

Para fins de análise, pode-se considerar os seguintes aspectos quanto:

a) ao sistema de distribuição

b) aos produtos

c) à pesquisa de mercado

d) à força de venda

e) aos novos produtos

f) à promoção e propaganda

g) às políticas mercadológicas

h) à organização do departamento de marketing.

 

II – FUNÇÃO FINANÇAS

Nesta situação, podem-se abordar dois tipos de análise:

a) Análise dos índices financeiros

Os dados e informações necessárias são retirados dos balanços e comparados com exercícios antecedentes na própria empresa ou outra que tenha similaridade.

Pode-se trabalhar com os seguintes:

  • Índices para medidas de lucratividade:
  • Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
  • Lucro Líquido / Vendas Líquidas
  • Lucro Líquido / Capital de Giro Líquido
  • Retorno sobre os ativos empregados

 

Índices para medidas de liquidez

Índices de ativo:

  • Realizável a Curto Prazo / Exigível a Longo Prazo
  • Ativo Imobilizado / Patrimônio Tangível
  • Estoque (Inventário) / Capital de Giro Líquido

Índices de dívida:

  • Exigível a Longo Prazo / Capital de Giro Líquido
  • Exigível a Curto Prazo / Estoques

Índices de medida de alavancagem:

  • Exigível Total / Patrimônio Líquido
  • Exigível a Curto Prazo / Patrimônio Líquido

Índices para medidas de rotação:

  • Vendas Líquidas / Patrimônio Líquido
  • Vendas Líquidas / Capital de Giro Líquido
  • Vendas Líquidas / Estoques
  • Período de cobrança

 

b) Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e análise contábil

Para proceder a essa análise, deve-se dar ênfase aos seguintes aspectos:

  • as funções, decisões e ações financeiras;
  • a empresa como um todo (considerada como um sistema);
  • a estrutura da área financeira:
  • os orçamentos;
  • os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros;
  • os controles;
  • as projeçoes de lucro;
  • as políticas financeiras; e
  • os fluxos de caixa.

 

III – FUNÇÃO PRODUÇÃO

Para realizar a análise interna na empresa, referente a esta função, deve-se considera os aspectos quanto:

a) à instalação industrial

b) aos equipamentos e instalações

c) ao processo produtivo

d) à programação e controle da produção

e) à qualidade

f) ao sistema de recursos industriais

g) à pesquisa e ao desenvolvimento

h) aos suprimentos

i) à organização da fábrica

 

IV – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

Nesta função, podem se considerar os seguintes aspectos:

a) Quanto ao assunto fator humano na empresa

b) Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados

c) Quanto à abrangência do processo

d) Quanto ao nível de controle do sistema pelo executivo da empresa

e) Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte ou fraco

f) Quanto à maneira de se obter as informações necessárias para a análise interna

 

MISSÃO DA EMPRESA

A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar que o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Pergunta básica: "onde se quer chegar com a empresa?"

Representa a fase que, a seguir, é decomposta em etapas:

A – O estabelecimento da missão da empresa

A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de "onde a empresa quer ir". Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.

Salienta-se que esta missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na verdade, muito mais ampla, e envolve inclusive expectativas.

A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1980:83).

 

B – Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

Na missão, deve-se estabelecer os propósitos da empresa. Estes correspondem à explicação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.

Portanto, a empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes aos seus propósitos atuais e futuros.

 

C – Estruturação de cenários

Cenários são critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo Sistema de Informações Estratégicas. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro.

Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras.

 

D – Estabelecimento da postura estratégica

Outro aspecto que se deve considerar é a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente.

O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três aspectos:

  • a missão da empresa;
  • a relação (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha;
  • a relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente.

Existe outro aspecto que pode influenciar no postura estratégica: o psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários ou diretores da empresa.

A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto entre seus pontos fracos e fortes e que a qualifica quanto à sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças.

Postura estratégica corresponde à maneira mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.

Para fazer frente à situação, a empresa pode escolher uma das posturas estratégicas

  • a sobrevivência
  • a manutenção
  • o crescimento
  • o desenvolvimento

 

Posturas estratégicas da empresa.

ANÁLISE INTERNA

PREDOMINÂNCIA DE

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

ANÁLISE EXTERNA

PREDOMINÂNCIA DE

Ameaças

SOBREVIVÊNCIA

MANUTENÇÃO

Oportunidades

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

 

E – Estabelecimento das macroestratégicas e macropolíticas

É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa.

Macroestratégicas são as grandes ações ou caminhos que a empresa deve deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente.

Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.

 

ANÁLISE INTERNA

HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa foi fundada em 01 de agosto de 1973, tendo quatro sócios como os fundadores, tendo como ramo principal de atividade a indústria e o comércio de pedras preciosas e semipreciosas.

A partir de 1975, a empresa começa a entrar no mercado externo, conquistando novos clientes e expandindo suas instalações para acompanhar a demanda de pedidos. Com o passar dos anos a empresa se volta quase que exclusivamente para o mercado externo.

Como os negócios aumentaram em ritmo acelerado houve a necessidade de construção de uma nova fábrica, com loja exposição e escritórios. Sua área construída aumentou de pouco mais de 900m2 para quase 15000m2.

A mudança para a nova sede ocorreu em 1983, permitindo, com isso, o aumento da produção e a busca de novos clientes.

Em agosto de 1988 a empresa, com a finalidade de aumentar sua produção, criou duas filiais: uma na atual cidade de Ametista do Sul (RS) e a outra localizada no município do Salto do Jacuí (RS), ambas com o mesmo ramo de atividade. Pelos propósitos da administração da empresa, as duas filiais iriam transferir os produtos já industrializados para a matriz, centralizando, lá, as vendas, a contabilidade e o controle de ambas.

Atualmente a empresa é uma das principais exportadoras de pedras preciosas e semipreciosas do estado do Rio Grande do Sul, tendo cento e seis funcionários e exportando seus produtos principalmente para Estados Unidos, Taiwan, Alemanha, Japão e outros.


PRODUTOS

Podemos dividir os produtos da empresa em dois grupos: pedras brutas e pedras trabalhadas.

 

A - PEDRAS BRUTAS (IN NATURA)

São os produtos comercializados pela empresa que não sofrem nenhum tipo de processo industrial. São comprados dos garimpeiros que extraem as pedras do solo e vendido diretamente a seus clientes no exterior. Seu papel é quase que o de um intermediário.

As principais pedras brutas que a empresa vende são: ágata, quartzo rosa, quartzo verde, cristais de rocha, hematita, sodalita, ametista e citrino.

 

B - PEDRAS TRABALHADAS (PRODUTOS INDUSTRIALIZADOS)

Conta com uma linha de aproximadamente 5000 produtos.

Todas as pedras brutas, após passarem por algum processo de beneficiamento, tornam-se produtos industrializados. A pequena quantidade que é vendida no mercado interno vem deste grupo.

Os principais produtos deste grupo são: encosto de livro, capelas de ametista, esferas, pirâmides, relógios, luminárias, chapas finas.

 

ANÁLISE

A empresa não extrai a matéria-prima que é comprada de terceiros. Apesar de ser uma ameaça, pois os clientes podem passar a buscar a mercadoria diretamente na fonte produtora, como já ocorre em alguns casos, consideramos que ainda não é o momento de reativar a produção como ocorria até cinco anos atrás, pois o custo de extração é muito alto e acaba custando mais barato comprar do que produzir.

A empresa ainda possui todo o maquinário para a extração. Este maquinário está ocioso e se depreciando. Devem ser arrendados a terceiros ou vendidos que podem para um bom preço.

Por ter contato direto com os produtores da matéria-prima a empresa tem condições de detectar se estes aumentaram suas vendas diretas para exportação, aí então será o momento de reativar a extração, porém de uma maneira diferenciada, com a busca de novas tecnologias, para novamente estar à frente da concorrência.

Devem ser feitas prospecções de mercado para identificar as necessidades atuais do mercado (que está exigindo novidades) e criar novos produtos que realmente tragam soluções para os clientes.

 

TECNOLOGIA

A tecnologia utilizada na empresa é um tanto ultrapassada em relação a seus concorrentes internacionais (Alemanha e China).

Este atraso tecnológico é reconhecido pelos diretores, porém não existe nenhum plano de investimento a curto e médio prazo nesta área.

Segundo a empresa, um investimento, agora, se tornaria inviável, pois mesmo com a utilização da melhor tecnologia, sempre haverá necessidade da utilização de mão-de-obra, e o custo Brasil, que é infinitamente maior, torna este processo muito caro.

 

ANÁLISE

Com relação a novas tecnologias seriam inviáveis investimentos que significariam valores extremamente elevados e que talvez poucos resultados trariam por causa do custo de mão de obra, já que o Brasil não tem condições de concorrer com outros países.

Pode buscar joint-venture com empresas internacionais ofertando matéria-prima e assim alcançar resultados significativos.

Em um curto prazo, com identificação das necessidades dos clientes pode optar por soluções caseiras (utilizando tecnologia disponível) e criar produtos que tragam bons resultados.


MARKETING

No processo de venda quem toma a iniciativa é o cliente, que vem pessoalmente até a empresa ou efetua sua compra através de pedidos. Isso se deve a empresa possuir um plano de marketing muito simplificado.

As únicas maneiras de divulgação de seus produtos são: visitas a feiras internacionais do setor fazendo apenas um contato verbal com o cliente e oferecendo sua mercadoria por telefone ou fotos.

 

ANÁLISE

Verificou-se que a empresa deve criar um plano de marketing. Também há necessidade de visitas as empresas dos clientes para haver uma aproximação empresa-cliente para firmar seu nome junto aos mesmos (quem não é visto não é lembrado).

Outra necessidade de curto prazo é a confecção de um catálogo de produtos com fotos e descrição das mercadorias, pois a empresa está atrasada em relação à concorrência neste sentido. (conforme anexo nº IV)

 

RECURSOS HUMANOS

A empresa possui 106 funcionários distribuídos assim: 94 na matriz em Soledade, 11 em Ametista do Sul, e 1 no Salto do Jacuí.

Apresenta um absenteísmo na ordem de 27%, um número considerado normal para o setor.

Sua política salarial segue rigorosamente as normas pré-acordadas no dissídio coletivo da categoria, não oferecendo nenhum outro benefício a seus funcionários. As promoções só levam em conta o desempenho produtivo do funcionário. Não possui nenhum programa de recrutamento e seleção de pessoal. Quando necessita contratar funcionários a empresa solicita a seus empregados que divulguem esta informação nos locais onde residem.

 

ANÁLISE

Após entrevista com alguns funcionários, ficou claro a desmotivação com que estão trabalhando.

A empresa não oferece nenhum benefício a seus funcionários como vale-refeição ou plano de saúde.

Deveria ser controlada a produção de cada funcionário - porque alguns produzem muito mais e têm a mesma remuneração – e, assim remunerá-los de acordo com a sua produção, para incentivar os que mais produzem.

O índice de rotatividade dos funcionários é elevado. Deve ser feita esta análise e criar incentivos aos funcionários que não apresenta nenhuma falta ou atestado durante um semestre ou um ano. Um plano de participação nos lucros e resultados poderia ser implantando num curto ou médio prazo.

No caso de aplicação de qualquer um destes planos de incentivos implicaria, para a empresa, em um aumento não muito elevado dos custos, porém os resultados que eles trariam compensariam muitas vezes estes investimentos, pois os funcionários trabalhariam mais motivados e com mais dedicação, resultando em aumento da qualidade e da produção.


FINANCEIRO

Apesar de a empresa não contar com um departamento financeiro bem organizado para seu tamanho, possui uma estrutura financeira muito forte, com grande volume de entrada de dinheiro.

Não utiliza um sistema de fluxo de caixa. O controle é feito semanalmente através de uma planilha de controle (cfe. Anexo nºII) onde aparecem todas as empresas da empresa e também seu saldo disponível.

A entrada de recursos na empresa funciona da seguinte forma: após efetuada a venda e a mercadoria ser embarcada no porto, é emitido o BL (Bill of Landing), que é a nota de embarque da mercadoria. De acordo com as necessidades da empresa, ela negocia suas faturas com os bancos. Se a fatura é à vista, não há custo financeiro. Caso seja a prazo é necessário fazer um adiantamento (de câmbio) destas faturas que ainda não venceram, pagando um deságio (juro) de 1,2% a.m., além de despesas com banqueiros no exterior.


PRODUÇÃO

A produção é feita, aproximadamente, 60% dentro da empresa e 40% é terceirizada.

Grandes partes de sua venda provem de mercadorias que são vendidas em bruto, que não passam por nenhum processo de produção. O percentual destes produtos em bruto chega a 31,8% da receita total (cfe anexo nº1).

Como a produção interna da empresa vem diminuindo com o passar dos anos, percebeu-se um grande capital imobilizado em maquinário que está em desuso e se virando sucata.

 

ANÁLISE

O principal problema encontrado no setor produtivo foi o lay out das máquinas.

Durante o processo produtivo, a pedra percorre um grande caminho que poderia ser corrigido. Caminho esse que aumenta seu tempo e seu custo de produção. Neste trajeto que a mercadoria percorre, conforme estimativa da empresa, há uma perda de 3% da produção total. Como a mercadoria é muito frágil e, necessariamente, precisa passar por todos os setores, verificamos o lay out atual e sugerimos o que seria melhor.

Como toda a mercadoria que sai do setor da serra deve ser lavada, sugerimos a criação de um setor de lavagem anexo ao da serra, pois há espaço disponível. Onde hoje existe o depósito, poderia ser feito outro setor de classificação, pois o atual está pequeno e a pedra, depois de serrada, deve ser classificada para saber se será tingida ou irá para a lixa. O depósito seria deslocado para o setor que hoje está desativado.


ANÁLISE EXTERNA

SETOR DE ATUAÇÃO

A empresa atua no ramo de indústria, comércio, importação e exportação de pedras preciosas e semipreciosas há 28 anos e tem suas vendas focas quase que totalmente no mercado internacional, vendendo seus produtos para vários países dos cinco continentes do globo. De seu faturamento total, 97,8% provém das exportações, quando apenas 2,2% é vendido no mercado interno, o que representa, de forma clara, a total direção dos negócios da empresa.

 

ANÁLISE

Nesta época, devido a alta do dólar, a empresa esta totalmente certa quanto ao foco no mercado externo, pois as vendas para o mercado interno ficam muito prejudicadas neste período.

Uma grande oportunidade para a empresa é o setor de presentes, que é um nicho de mercado muito grande e esta em expansão. Com alguns ajustes em seus produtos, como criação de embalagens individuais, forma de venda por peça e não só por quilo, como é atualmente, entre outras, terá condições de ampliar sua participação neste mercado.

 

MATÉRIA PRIMA

A matéria prima utilizada no processo produtivo provém de diversos lugares. Dentre as principais destacam-se:

  • Ágata - Salto do Jacuí (RS) e Soledade (RS)
  • Ametista - Ametista do Sul (RS) e Irai (RS)
  • Quartzo Rosa/Verde - Feira de Santana (BA)
  • Cristal de Rocha - Curvelo (MG) e Corinto (MG)

Toda a matéria prima que a empresa necessita é adquirida de terceiros, sendo que estes trazem as pedras até a empresa, se o volume for pequeno, e quando é em grandes volumes, o comprador da empresa vai verificar a mercadoria diretamente no local de extração antes de fechar o negócio.

 

ANÁLISE

A matéria prima adquirida pela empresa é estocada em suas filiais. A medida que a empresa necessita, a matéria prima é transferida para a matriz.

Como a empresa possui espaço físico suficiente e o custo de manutenção do estoque é muito baixo, seria mais viável transferir todo o estoque existente nas filiais para a matriz e encerrar as atividades das mesmas.

 

CONCORRENTES

CONCORRENTES LOCAIS

Basicamente, a concorrência da empresa está localizada na região de Soledade e Ametista do Sul, onde se encontram diversas outras empresas também exportadoras, porém de menor expressão.

Os novos concorrentes que estão entrando no mercado acabam trabalhando com menores margens de lucratividade, por dois motivos: possui um menor custo operacional já que a estrutura a ser mantida é muito menor e por ser o caminho mais curto para conquistar espaço no mercado, que até pouco tempo era dominado pela empresa.

A grande vantagem que a empresa leva é que, por ter um volume de negócios muito maior, possui um alto poder de barganha junto a seus fornecedores.

 

CONCORRENTES INTERNACIONAIS

Há alguns anos começaram a surgir novos concorrentes, só que no âmbito internacional. O grande diferencial destes concorrentes é que possuem uma tecnologia mais avançada e principalmente mão-de-obra barata e especializada.

Por outro lado, a empresa leva imensa vantagem por ter acesso à matéria prima em abundância e custo muito menor. Neste caso, muitas vezes, seu concorrente é seu cliente.
 

ANÁLISE

De um modo geral, a relação entre a empresa e seus concorrentes no que diz respeito ao lado social é amistosa, porém em relação à política de preços, a concorrência é extremamente acirrada.

Apesar de a empresa ainda ser a líder de mercado, sua participação está diminuindo, pois seus concorrentes estão levando enorme vantagem em alguns aspectos como confecção de catálogos e preços inferiores.

Deveria primeiramente repensar sua margem líquida que atualmente está na faixa de 14.61 % e diminuí-la 10% (dependendo do produto), pois assim ela passará a ter preços mais competitivos e concorrerá de igual pra igual com seus concorrentes. Esta diminuição da margem de lucro seria compensada com o aumento de seu giro, pois como a empresa é a mais conhecida internacionalmente, os clientes, ao fizeram a comparação de preços com os concorrentes e não encontrarem preços inferiores optarão por comprar seus produtos nela.

O maior concorrente indireto verificado atualmente é o Continente Africano, onde já estão encontrando minerais iguais aos que a empresa trabalha e por preços ilusórios. Deve então, prospectar a possibilidade de fechar alguma parceria com alguma empresa Africana para entrar neste mercado



CLIENTES

A empresa possui um cadastro com mais de 1200 clientes no Brasil e no exterior, sendo, destes, 27% ativos.

Seus maiores clientes estão localizados respectivamente nos Estados Unidos, Taiwan e Alemanha (Anexo nº III). Do faturamento total da empresa, 59% vem destes três países.

O banco de dados de clientes que a empresa possui está sendo utilizado, porém, além de conter poucas informações, está desatualizado. Outro problema é que os clientes, tanto do mercado externo como do interno, estão misturados num mesmo cadastro.

 

Relação Empresa X Cliente

Normalmente, numa primeira compra, o cliente vem pessoalmente do exterior até a empresa para escolher suas mercadorias. Nas próximas negociações a venda é feita por pedidos via fax ou e-mail, pois a empresa já conhece a qualidade das mercadorias que o cliente deseja. Por outro lado, alguns clientes preferem vir pessoalmente todas as vezes.

 

Intermediários

Percebeu-se um grande número de intermediários entre as empresas e os clientes. Estas pessoas especializaram-se em outros idiomas para tornar o contato com o cliente mais facilitado.

Os intermediários fazem contatos com os clientes em feiras internacionais, nos hotéis da cidade ou até mesmo dentro das empresas. Comprometem-se em organizar a compra do cliente desde a seleção da mercadoria até seu destino final no país (porto ou aeroporto), sem ônus algum para o cliente. O custo deste serviço é pago pelas empresas e é de costume que o valor seja de 5% do valor total da venda.

Um único intermediário chega a ter em suas mão até 40 clientes de grande potencial.

 

Representantes

Alguns clientes possuem representantes comerciais no Brasil, os quais respondem por todos os negócios efetuados com a empresa.

ANÁLISE

A empresa deveria priorizar a atualização de seu cadastro de clientes para a verificação dos que estão inativos (aproximadamente 73%) e assim tentar reativar as relações comerciais com estes.

Quanto aos intermediários, verificou-se que estes estão se tornando um importante meio para se conquistar clientes e até mesmo para mantê-los, pois podem trazer novos clientes para dentro da empresa ou levar os clientes da empresa para outras. Deve-se tentar atraí-los para dentro da empresa, ofertando-lhes um vantagens como: Disponibilizar-lhes automóveis e algumas despesas que o agente tem com o cliente ou até mesmo ofertar-lhe uma comissão de 5,5 % ou 6 % (atualmente é de 5%).

 

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DIAGNÓSTICO

MISSÃO/VISÃO DA EMPRESA

"Aumentar a diversidade de pedras incluindo várias outras variedades que não trabalhamos para tentar suprir ao máximo a necessidade dos clientes."

 

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Pontos Fortes

  • Grande número de clientes cadastrados
  • Estoque elevado
  • Trabalha com recursos próprios
  • Credibilidade junto a bancos e fornecedores
  • Líder de mercado no segmento
  • Muito conhecida internacionalmente
  • Volume de vendas

 

Pontos Fracos

  • Mão de obra pouco qualificada
  • Conflito entre os diretores
  • Tecnologia produtiva ultrapassada
  • Resistência a criação de novos produtos
  • É intermediária dos produtos com maior volume de venda (pedras brutas)
  • Alto custo de manutenção
  • Falta de controle de produtividade
  • Alto desperdício de matéria prima
  • Banco de dados desatualizados (Se bom, poderia ser um diferencial)

 

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Ameaças

  • Concorrentes nacionais e a China
  • Matéria prima Africana
  • Clientes buscando fornecedores diretamente
  • Crises internacionais
  • Representantes diretos dos clientes

 

Oportunidades

  • Alta do dólar
  • Incentivos fiscais
  • Comércio eletrônico (fotos digitalizadas)
  • Atrair representantes direto dos clientes
  • Novos mercados na área de presentes
  • Mercado árabe pouco explorado
  • Parceria com empresas do exterior

15. INDICADORES DE POSICIONAMENTO INTERNO

Variáveis

Pontos Fortes

Pontos Fracos

9

5

1

1

5

9

Grande número de clientes cadastrados

9

-

-

-

-

-

Estoque elevado

9

-

-

-

-

-

Trabalha com recursos próprios

-

5

-

-

-

-

Credibilidade junto a bancos e fornecedores

-

5

-

-

-

-

Líder de mercado no segmento

-

-

1

-

-

-

Muito conhecida internacionalmente

-

5

-

-

-

-

Volume de vendas

-

-

1

-

-

-

Mão de obra pouco qualificada

-

-

-

1

-

-

Conflito entre diretores

-

-

-

1

-

-

Tecnologia produtiva ultrapassada

-

-

-

-

5

-

Resistência a criação de novos produtos

-

-

-

-

-

9

É intermediária dos produtos de maior venda

-

-

-

-

-

9

Alto custo de manutenção

-

-

-

-

5

-

Falta de controle de produtividade

-

-

-

-

5

-

Alto desperdício de matéria prima

-

-

-

-

-

9

Banco de dados desatualizado

-

-

-

1

-

-

SOMATÓRIO

35

45

Coeficiente Interno = 35/45 = 0,77

 

INDICADORES DE POSICIONAMENTO EXTERNO

Variáveis

Oportunidades

Ameaças

9

5

1

1

5

9

Concorrentes nacionais e a china

-

-

-

-

-

9

Matéria Prima africana

-

-

-

-

5

-

Clientes buscando fornecedores diretamente

-

-

-

-

5

-

Crises internacionais

-

-

-

1

-

-

Representantes diretos dos clientes

-

-

-

-

5

-

Alta do dólar

-

5

-

-

-

-

Incentivos fiscais

-

-

1

-

-

-

Comércio eletrônico

-

5

-

-

-

-

Atrair representantes diretos dos clientes

9

-

-

-

-

-

Novos mercados na área de presentes

-

5

-

-

-

-

Mercado árabe pouco explorado

-

-

1

-

-

-

Parceria com empresas no exterior

-

-

1

-

-

-

SOMATÓRIO

27

25

Coeficiente Interno = 27/25 = 1,08

 

POSTURA ESTRATÉGICA

ANÁLISE

Através da análise realizada das principais variáveis internas e externas, obteve-se o conhecimento dos principais pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades do ambiente da empresa analisada.

No desenvolvimento das variáveis, verificou-se internamente na organização a sobrepujança de pontos fracos e dentro das variáveis externas da empresa uma predominância de oportunidades.

Com base nesta análise, pode-se então diagnosticar que a empresa encontra-se em uma postura estratégica de crescimento.

Em âmbito conclusivo da análise, oportuna-se salientar que os gestores e seus colaboradores deverão adotar diretrizes macro a serem prescritas a seguir.

 

DIRETRIZES MACRO

DM1: Montar um planejamento estratégico para os próximos três anos.

OE1: Diminuir o custo de produção e o desperdício em 15%.

  • EA1: Designar um chefe de produção para controlar a produção e o desperdício decorrente do processo.
  • EA2: Remuneração dos funcionários associados à produtividade e qualidade.

OE2: Aumentar as vendas em 20%

  • EA1: Diminuir o preço dos produtos que estão com a margem muito alta (± 150%). Promoção de vendas.
  • EA2: Confeccionar um catálogo de produtos e envia-lo a todos os seus clientes cadastrados.

 

DM2: Melhorar a qualidade dos produtos/serviços.

OE1: Melhorar a qualidade da produção dos terceiros.

  • EA1: Utilização de insumos de melhor qualidade.
  • EA2: Fazer um treinamento dos terceiros dentro da empresa para haver uma padronização dos produtos produzidos interna e externamente.

OE2: Criar um sistema de relacionamento pós-venda (pré-compra).

  • EA1: Estar em contato permanente com o cliente, para saber sua satisfação (relação custo/benefício) em relação a mercadoria adquirida.
  • EA2: Inserir no banco de dados, informações contendo data de aniversário dos diretores das empresas (clientes) para um posterior envio de presentes e parabenizações.

DM3: Minimizar os custos.

OE1: Diminuir o custo operacional em 10%

  • EA1: Terceirizar o transporte da matéria prima e do produto final em um período de três meses.
  • EA2: Criar um controle de horário baseado no banco de horas, para a redução das horas extras.

OE2: Diminuir o custo de produção.

  • EA1: Reduzir em 50% a compra de produtos com baixa rotatividade e que o estoque esteja muito elevado até que este estoque esteja regularizado.
  • EA2: Alterar o lay out das máquinas envolvidas no processo produtivo, para que os produtos percorram o menor caminho possível.

 

SUGESTÕES DE IMPACTO

  • Arrendar ou vender as máquinas que estão paradas;
  • Criar novos produtos de acordo com as necessidades dos clientes;
  • Estabelecer parcerias com empresas internacionais;
  • Confeccionar catálogo dos produtos com fotos e descrições das mercadorias;
  • Fechar a filial 3;
  • Criar plano de benefícios para os funcionários;
  • Condicionar uma venda maior (um container) com frete pago.


PARECER CONCLUSIVO

Após realizada análise do planejamento estratégico, através de dados coletados junto à empresa e concorrentes do mesmo ramo, verificamos que a empresa encontra-se numa postura estratégica de crescimento.

Apesar de seu posicionamento privilegiado de líder de mercado, a empresa deve considerar os aspectos analisados ao ponto de ser decisivo para o seu posicionamento atual para que a concorrência não avance tomando uma parte maior de seu mercado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 11 .ed. São Paulo: Atlas, 1997
  • COELHO NETO, Antero. Planejamento estratégico para a melhoria da qualidade. Rio de Janeiro BRJ: Qualitymark, 1996.
  • ANSOFF, H. I., DECLERK, R.P., HAYES, R.L. Do Planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.
  • ROSA, José Antonio. Planejamento estratégico – Roteiro, instruções e formulários. São Paulo: STS, 1994.

 

ANEXOS

ANEXO I

RELATÓRIO DE VENDAS - ACUMULADO

JANEIRO a DEZEMBRO/2000

MERCADO EXTERNO

 

----------------------------------+-------------+-------+--------------+

| DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS | PESO (KG) | MÉDIA | VALOR EM R$ |

|----------------------------------+-------------+-------+--------------|

| AGATA EM BRUTO |1,066,838.40 | 2.23 | 2,381,537.08 |

| AMETISTA EM BRUTO | 223,546.12 | 6.81 | 1,523,379.97 |

| CRISTAL DE ROCHA EM BRUTO | 61,735.26 | 9.89 | 610,641.31 |

| AGATA TRABALHADA | 367,038.72 | 11.14 | 4,089,848.27 |

| AMETISTA TRABALHADA | 350,625.57 | 10.75 | 3,769,293.25 |

| OBRAS DE PEDRAS | 190,566.95 | 11.60 | 2,210,031.21 |

| CRISTAL DE ROCHA TRABALHADO | 23,006.09 | 18.03 | 414,847.83 |

| CITRINO EM BRUTO | 24,126.40 | 9.29 | 224,082.72 |

| QUARTZO ROSEO EM BRUTO | 32,473.99 | 2.12 | 68,824.32 |

| QUARTZO EM BRUTO | 18,892.84 | 1.09 | 20,670.26 |

| CITRINO TRABALHADO | 16,574.28 | 12.50 | 207,259.97 |

| QUARTZO ROSEO TRABALHADO | 10,202.36 | 9.74 | 99,387.36 |

| QUARTZO TRABALHADO | 23,869.78 | 5.22 | 124,509.68 |

| OUTRAS PEDRAS TRABALHADAS | 21,169.21 | 9.80 | 207,425.22 |

| OUTRAS PEDRAS EM BRUTO | 61,239.17 | 5.83 | 356,897.86 |

| PRODUTOS INDUSTRIAL.POR TERCEIROS| 1,133.79 | 22.76 | 25,806.92 |

| QUARTZO FUME TRABALHADO | 55.00 | 11.82 | 650.05 |

| BASES DE MADEIRA | 59.90 | 27.20 | 1,629.10 |

|----------------------------------+-------------+-------+--------------|

| TOTAIS |2,493,153.83 | |16,329,233.38 |

----------------------------------+-------------+-------+--------------

 

ANEXO II

PLANILHA DE DESPESAS

30/04 A 05/05

07/05 A 12/05

14/05 A 19/05

21/05 A 26/05

28/05 A 02/06

Ametista
Ágata - Salto do Jacuí
Cristal-Quartzo /Corinto
Pedras Soledade
Total compra de pedra
Pró-Labore
Despesas de Câmbio
Despesa de exportação
Despesa c/clientes
Comissões de exportação
Impostos e taxas
Encargos c/ Pessoal
Despesas c/pessoal
Mat.escritório e expediente
Material de embalagem
Material para fábrica
Material para pedreira
Combustíveis e lubrificante
Despesa com veículos
Fretes
Despesas c/canil
Doações/Mensal./Brindes
Água, luz, telefone
Acess.Infor./Advog./Contábil
Outras despesas
Despesa bancária+CPMF
Propaganda
Despesa de viagem
Mat.de Limpeza/Cozinha
TOTAL DAS DESPESAS
TOTAL DAS SAÍDAS
Fechamento Câmbio US$
Saídas Exportações US$
Posição Cambial US$:

 

 

ANEXO III

Detalhamento de Venda por Países Base 2000

DESCRIÇÃO DOS PAÍSES

VALORES EM R$

Argentina 4.296,12
Alemanha 2.034.286,69
Arábia Saudita 19.605,93
Austrália 137.411,72
Áustria 57.316,48
Bélgica 49.998,77
Canadá 634.877,84
China 67.916,19
Coréia do Sul 137.043,15
Espanha 466.220,17
Estados Unidos 3.826.580,91
França 300.185,90
Grécia 58.411,74
Holanda 38.488,09
Hong Kong 1.501.262,46
Inglaterra 1.067.824,11
Israel 21.424,79
Itália 481.755,87
Japão 1.066.528,69
Líbano 27.614,90
Malásia 136.579,03
Namíbia 17.495,11
Nova Zelândia 231.855,23
Noruega 5.806,71
Paraguai 5.370,00
Suíça 24.943,91
Taiwan 3.525.152,97
Tailândia 39.390,90
Venezuela 83.311,06
TOTAL 16.068.955,44

 

Outros Autores: Alessandro Dartora, João Batista Batezini, Luciano Fernandes, Marcelo Peres Ferreira, Rafael Toldo, Rodrigo de Lima, Rodrigo Ortiz, Sérgio Ricardo Nardi e Sidinei Maurer da Silva