Benefícios e Qualidade de Vida no Trabalho
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BENEFÍCIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


1- RESUMO

O presente trabalho faz uma retrospectiva da evolução dos termos Benefícios e Qualidade de Vida no Trabalho até os dias atuais. Analisa a contribuição dada por alguns pesquisadores nesse campo de estudo, que tanto para definir qual o melhor programa de Benefícios ou de Qualidade de Vida no Trabalho são baseados na mesma Teoria, que é conhecida como Teoria das Necessidades, desenvolvida por Abrahan H. Maslow, que teve grande contribuição para os estudos sobre a satisfação e o comportamento do individuo no trabalho. O trabalho contém o conceito e os tipos de benefícios, em seguida os objetivos e custos, respectivamente. Mostra ainda a origem e evolução da QVT, seus diversos conceitos e finalmente o principal modelo, que deve servir, como referencial para a implantação de um programa de QVT, necessitando ser adaptado para cada situação.


2- INTRODUÇÃO

O desejo de um estudo mais aprofundado sobre as pessoas como parceiras da organização exige que se faça uma retrospectiva sobre as origens, o modo como se deu o processo histórico da valorização das pessoas dentro das organizações. Dentro desta perspectiva, é primordial conhecer as três eras ao longo do século XX – industrialização clássica e neoclássica e a era da informação. A área de RH passou por três fases distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada abordagem se ajusta aos padrões da época, ao pensamento predominante e as demandas das organizações.

Para Taylor o ser humano era movido somente por interesses econômicos e que a maximização da prosperidade do empregador e do operário era capaz de eliminar os conflitos entre eles. Assim, do seu ponto de vista, a organização racional do trabalho esta baseada na divisão de tarefas, na

extrema especialização do operário, em hierarquias rígidas e na padronização da mão-de-obra, buscando maior eficiência e produtividade através do controle e do oferecimento de recompensas monetárias.

Os métodos e normas de trabalhos prescritos por Taylor tiveram significativa contribuição para o desenvolvimento industrial do século passado e, até hoje, suas idéias ainda tem grande importância. Porém, a separação entre a preparação e a execução do trabalho, a extrema especialização e rotinização das tarefas – fazendo com que os operários ficassem privados da integração social com seus colegas e perdessem a noção do produto acabado – e a excessiva dependência de regras, procedimentos e hierarquias rígidas levaram à automatização do operário e excluíram qualquer forma de iniciativa, autonomia e criatividade no trabalho, fazendo com que este perdesse o significado e não fosse capaz de proporcionar qualquer tipo de satisfação ou orgulho ao trabalhador.

Em decorrência, essa desumanização do trabalho acabou por provocar índices extremamente altos de absenteísmo e de rotatividade da mão-de-obra, baixa qualidade dos produtos e descontentamento entre os operários, refletindo-se no desempenho da organização.

Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, promover o comportamento pró - ativo e empreendedor na busca de metas e resultados excelentes. Para incrementar as relações de intercambio com seus colaboradores, as empresas estão utilizando planos de incentivo, como será apresentado a seguir.


3- A SATISFAÇÃO DO INDIVÍDUO NO TRABALHO

No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a satisfação do individuo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas, conforme Fernandes (1996), são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company no início dos anos 20, que culminaram com a Escola de Relações Humanas.

Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, na década de 50, que concebeu a Hierarquia das Necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais: fisiológicas, segurança, amor, estima e auto – realização.

Vale mencionar também Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho ao conteúdo. Assim os fatores higiênicos – capazes de produzir insatisfação – compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e segurança no trabalho. Os fatores motivadores – geradores de satisfação – abrangem – realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvimento.

As teorias de Herzberg e Maslow, da complementam-se na medida em que, enquanto Maslow refere-se às necessidades humanas, Herzberg trata dos objetivos que satisfazem estas necessidades. Os fatores higiênicos relacionam-se as necessidades do nível mais baixo, hierarquizadas por Maslow; os motivadores, por outro lado, referem-se às necessidades de auto - realização e algumas necessidades de auto-estima. Depreende-se, então que somente as necessidades de auto-estima e auto - realização são capazes de motivar um individuo a crescer, se desenvolver e realizar seu potencial. O atendimento das outras necessidades apenas garantirá um nível neutro de satisfação (FERNANDES, 1996).

Fonte: adaptado de Maslow, 1971

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante ao mundo, independência e autonomia. A necessidade de auto - realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas (MASLOW, 2000).


4- BENEFÍCIOS

Benefícios Sociais: são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade (CHIAVENATO, 2002).

4.1 ORIGEM DOS BENEFÍCIOS

Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:

1- Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais

2- Exigências dos sindicatos

3- Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo.

4- Competição entre as empresas na disputa pelos recursos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los.

5- Controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado através de concorrência de preços dos produtos ou serviços.

6- Impostos atribuídos às empresas estas procuram localizar e explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Em muitas empresas os planos de serviços e benefícios sociais foram orientados para uma perspectiva paternalista e limitada, justificados pela preocupação de reter mão - de - obra e baixar a rotatividade de pessoal. Esta preocupação, muito maior nas empresas cujas atividades se desenvolvem em condições rudes e adversas e onde se torna crítica a definição de incentivos monetários e não monetários para fixar o pessoal, logo se espalhou as demais empresas. Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservação das condições físicas e mentais dos seus empregados. Além da saúde, as atitudes dos empregados são os principais objetivos desses planos (CHIAVENATO, 2002).

4.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Segundo Chiavenato (2002), os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida:

a) no exercício do cargo: (como gratificações, seguro de vida, e prêmios de produção).

b) fora do cargo, mas dentro da empresa: (lazer, refeitório, cantina e transporte).

c) fora da empresa, ou seja , na comunidade: (recreação e atividades comunitárias).

Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos.

1) Quanto a sua exigência

Os planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade.

a) Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdência ou por convenção coletiva entre sindicatos, tais como:

- 13º salário

- Férias

- Aposentadoria

- Seguro de Acidentes do Trabalho

- Auxilio Doença

- Salário Família

- Salário Maternidade

- Horas Extras

- Adicional por trabalho noturno.

Alguns desses benefícios são pagos pela empresa, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.

b) Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (os americanos os denominaram fringe benefits).

- Gratificações

- Seguro de Vida em Grupo

- Refeições

- Transporte

- Empréstimos

- Assistência Médico-hospitalar diferenciada mediante convenio.

- Complementação de Aposentaria

2) Quanto a sua natureza

Os planos podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme sua natureza.

a) Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais dele decorrentes.

- 13º salário

- Férias

- Aposentadoria

- Complementação da Aposentadoria

- Gratificações

- Planos de Empréstimos

- Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença

- Reembolso ou financiamento de remédios

b) Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na tomada de serviços, vantagens ou facilidades para usuários.

- Refeitórios

- Assistência Medico-hospitala e Odontológica

- Serviço Social e Aconselhamento

- Clube ou Grêmio

- Seguro de vida em Grupo

- Condução ou transporte de casa para a empresa e da empresa para casa

- Horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório

Algumas empresas desenvolvem planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas (CHIAVENATO, 2002).

BENEFÍCIOS E OUTRAS PRÁTICAS DE EMPRESAS DE PONTA

Muitas empresas já oferecem benefícios flexíveis para todos os funcionários. Dentro de um montante pré-determinado, cada um monta o seu pacote de benefícios, escolhendo os que mais se adequam às suas necessidades. Confira abaixo a lista de benefícios e outros atrativos praticados por empresas brasileiras de ponta.

Saúde: auxílio doença, assistência médica, assistência psiquiátrica e psicológica, cobertura para tratamentos de dependências química (droga/alcoolismo), homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano médico com livre escolha, plano com cobertura também para agregados e aposentados, assistência ou consultório odontológico, cobertura para aparelhos ortodônticos, ambulatório, auxílio para aquisição de óculos e lentes de contato, desconto na compra de medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e relaxamento para atendentes, ginástica laboral durante o expediente, academia e spa para executivos.

Alimentação: tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis, lanchonete na empresa, refeições coletivas, cardápios diferenciados para funcionários que tem problemas como diabetes, colesterol e hipertensão.

Educação e Desenvolvimento: seguro educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas, instrução dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduação, pós graduação e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive à distância (via CD-ROM), job rotation, oportunidades de estágio e carreira em outras unidades do grupo e no exterior, biblioteca, videoteca, palestras variadas: planejamento familiar, orçamento doméstico, segurança no trabalho, apoio pré-aposentadoria, etc.

Carreira: política de promoção com base em avaliação de desempenho para todos os funcionários, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira, grandes oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.

Formas de Remuneração e Auxílios: remuneração por competências e habilidade, remuneração variável, participação nos lucros e resultados (salários extras), 14º salário, programa de reconhecimento, previdência privada, seguro de vida, adicional por tempo de casa, concessão de opção de ações para todos os funcionários (stock options), ajuda no aluguel (em caso de transferência), empréstimo para aquisição de casa própria, financiamento para aquisição de automóvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa (ônibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxílio para pais de filhos excepcionais, auxílio para compra de material escolar e assistência jurídica.

Integração e lazer: clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a participação dos funcionários em projetos filantrópicos, forte política de recepção e integração aos novos, clube, colônia de férias, área de lazer na empresa com sala de jogos, leitura e ginástica, atividades de recreação para os filhos de funcionários, promoção de festas Juninas e de Natal.

Comunicação Interna: segurança e confiança na gestão, sinergia entre chefes e subordinados, avaliação 360 graus para todos os funcionários, política de portas abertas, valorização das sugestões dos funcionários, linha direta e ombudsman para reclamações, número reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima periódica para medir a satisfação dos funcionários, clareza e abertura na comunicação interna, política formal de não demissões, entrevista com potenciais pares de trabalho no processo de seleção, ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para participar, criar e ter iniciativa.

Outras práticas: horário flexível de trabalho, jornada reduzida no verão, possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos trajes, licença não remunerada para projetos pessoais, berçário, creche, sala de aleitamento para mães, loja de conveniência e outros serviços dentro da empresa (videolocadora, salão de beleza, etc).

3) Quanto aos seus objetivos

Segundo Chiavenato (2002), os objetivos básicos dos benefícios sociais são:

- Melhoria da qualidade de vida dos empregados

- Melhoria do clima organizacional

- Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo

- Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

- Aumento da produtividade em geral

Para Milkovich (2000), os benefícios são planejados para atender três objetivos:

- Competitividade, incluindo custo/beneficio

- Atendimento da legislação

- Escolhas que levem em conta o indivíduo, incluindo suas necessidades e preferências

Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos: o da organização e dos indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados e redução de stress. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho (MARRAS, 2000).

4.3 CUSTOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Os custos podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa.

Segundo Chivaneto (2002), os custos dos planos de benefícios variam conforme a empresa em função de variáveis como:

- Número de empregados

- Nível socioeconômico do pessoal

- Política salarial da empresa

- Distribuição etária do pessoal

- Proporção entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados

- Localização da empresa

- Condição de infra-estrutura da comunidade etc.

Ex: Uma empresa que tenha funcionários mais idosos terá um custo maior pela apólice de seguro de vida em grupo ou pelo mesmo plano de previdência privada do que uma empresa que possua funcionários jovens e um grande número de menores.


5- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

5.1 ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Os estudos relativos ao tema de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) iniciaram-se a partir da década de 50 como investigação cientifica na esfera do trabalho através de pesquisas de Eric Trist. O grande objetivo de seu estudo era tornar as atividades dos trabalhadores menos penosas, baseando-se nos estudos individuo - trabalho - organização.

Nos anos 70 ocorreu a primeira grande fase do QVT nos Estados Unidos, liderados pelos estudos de Walton (1973). Nessa década, porém, ocorreu uma grande crise econômica mundial que deslocou os anseios dos trabalhadores para segundo plano, já que a grande preocupação era a sobrevivência das empresas.

Em meados da década de 70, principalmente com o advento da perda de competitividade das empresas norte-americanas para organizações japonesas, o conceito de QVT ressurgiu com enorme força, especialmente nos EUA, onde as organizações buscariam programas de produtividade através da valorização do colaborador interno e utilização dos estudos em qualidade de vida no trabalho.

Com a abertura o mercado brasileiro, no inicio da década de 90, as empresas nacionais começam a estudar e, posteriormente, implantar os programas de QVT em virtude da entrada de organizações internacionais e mais competitivas no Brasil. Além disso, segundo Fernandes (1996), o maior vigor vindo do Governo Federal do Programa Nacional da Qualidade – PNQ exigiu que as empresas implantassem modelos que aumentassem a produtividade através da qualidade de seus processos.

A partir de então, começa a segunda fase dos programas de QVT baseado na premissa que, na sociedade do conhecimento, sobreviverá as empresas que apresentarem maior índice de produtividade através da valorização do funcionário, quebra de paradigmas organizacionais, maior autonomia dos colaboradores e aumento dos benefícios aos mesmos.

5.2 CONCEITOS DE QVT

Relacionam-se, a seguir, os conceitos propostos por alguns autores que desenvolveram trabalhos importantes nessa área.

Walton (1973), apud Fernandes (1996) afirma que o conceito de QVT envolve legislação trabalhista, segurança no trabalho, oportunidades iguais de emprego, planos de enriquecimento de cargos e a relação positiva, proposta por psicológicos, entre moral e produtividade. A QVT abarca todos esses valores e idéias, surgidos desde o começo do século passado, para melhorar as condições de trabalho e, do seu ponto de vista, deve ir além, enfatizando, também, necessidades e aspirações humanas, tais como desejo por um empregador socialmente responsável. Afirma, ainda, que faz parte da QVT a preocupação com valores humanísticos e ambientais, esquecidos pela sociedade industrializada em favor de inovações tecnológicas, produtividade e crescimento econômico.

Para Nadler e Lawler, apud Fernandes (1996), "qualidade de vida é uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações". O que distingue os programas de QVT, segundo eles, é a preocupação com os efeitos do trabalho sobre as pessoas e a efetividade da organização, com a participação dos trabalhadores na resolução de problemas e tomada de decisões organizacionais.

Nadler e Lawler apresentam a evolução como uma variável, caracterizada ao longo do tempo, a saber:

- De 1959 a 1972, QVT era entendida como uma variável, caracterizada pelo impacto do trabalho sobre o indivíduo;

- De 1969 a 1974, QVT era vista como uma abordagem. O foco era o indivíduo, buscando melhorias para os empregados e para a administração.

- De 1972 a 1975, QVT significava um conjunto de métodos ou técnicas para melhorar as condições de trabalho e tornar este mais produtivo e satisfatório;

- De 1975 a 1980, QVT era compreendida como um movimento, uma ideologia sobre a natureza do trabalho e as relações entre os trabalhadores e a empresa;

- De 1979 a 1982, QVT era vista como tudo, um recurso global para problemas de qualidade, produtividade e outros problemas organizacionais; e

- De 1982 em diante, QVT pode vir a significar "nada", sendo um modismo passageiro, caso alguns projetos de QVT fracassem. Os autores colocam que isso pode acontecer devido ao entendimento vago do conceito de QVT.

Nota-se que, a partir da década de 80, a participação dos trabalhadores na organização passou a ser bastante enfatizada nos programas de QVT, provavelmente e, em função de uma maior organização e mobilização da classe trabalhadora que, estando mais consciente de seus direitos, passou a reivindicar melhores condições de trabalho, remuneração mais justa, maior autonomia e participação nas decisões que afetam seu trabalho. Tal atitude implica que os administradores busquem um estilo de gestão mais participativo e democrático, visando à maior satisfação dos trabalhadores e, consequentemente, ao maior comprometimento com o trabalho.

No Brasil, Fernandes (1996), uma das mais reconhecidas pesquisadoras da área, conceitua QVT como:

" a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas." (FERNANDES, 1996)

A autora, alinhada com os preceitos da Escola Contingencial, ressalta que este modelo de gestão de recursos humanos depende da realidade de cada empresa e do ambiente no qual está inserido. Também salienta que o conjunto das condições físicas, sociológicas, psicológicas e tecnológicas do ambiente de trabalho é que irá determinar o grau de satisfação e, conseqüentemente, o desempenho.

Conforme se pôde observar nessa breve revisão de alguns conceitos de QVT, cada autor a define de acordo com os valores que lhe parecem mais importantes, porém, para a maioria deles, QVT refere-se a esforços para humanizar o trabalho, buscando melhoria da eficácia organizacional, através da participação de todos os colaboradores nas decisões, de condições favoráveis de trabalho e da reformulação dos cargos, tornando-se os mais produtivos para a empresa e mais satisfatórios para os trabalhadores. (FERNANDES, 1996)

Importa ratificar-se que qualquer programa de QVT precisa, necessariamente, ser considerado pelo aspecto situacional, para que alcance resultados satisfatórios. Dessa forma, além de analisar a QVT, levando-se em consideração o ambiente social, político e econômico do Brasil, cuja realidade é bastante diferente de outros países, principalmente dos Estados Unidos e França, onde o movimento pela QVT foi bastante disseminado, é preciso, também, considerarem-se características específicas do setor e da organização em que se realiza a pesquisa.

Na implantação de um programa de QVT, é necessário buscar um modelo que se adapte, adequadamente, à situação em questão. Diversos pesquisadores desenvolveram modelos para diagnosticar a QVT, identificando aspectos que influenciam na qualidade de vida do trabalhador. Contudo, estes modelos não podem ser aplicados diretamente num sistema sem que haja uma adaptação. Na aplicação de uma pesquisa de QVT, deve-se adotar um modelo como norteador, sendo fundamental a identificação de fatores particulares que influenciam a qualidade de vida da organização em estudo, considerando o ambiente em que ela está inserida, seu porte, estrutura, características tecnológicas clima organizacional, cultura, valores, políticas e práticas administrativas, além das características de seus colaboradores.

5.3 PRINCIPAIS MODELOS DE QVT

Os modelos de QVT oferecem um referencial para a avaliação da satisfação dos trabalhadores, cada um enfatizando determinadas categorias e indicadores que influenciam na qualidade de vida destes em situação de trabalho.

Neste ítem, será apresentado o principal modelo de QVT, desenvolvido na literatura, embora existam outros, os quais não se julga conveniente abordar, para que o trabalho não se torne extenso. Importante destacar-se, conforme já foi mencionado, que o modelo deve servir apenas como referencial para a implantação de um programa de QVT, necessitando ser adaptado para cada situação particular.

O modelo apresentado e, também, o mais difundido entre os pesquisadores de QVT, foi proposto por Walton (1973). Por ser bastante completo e amplo, este modelo serviu como norteador para diversas pesquisas, como a de Vieira (1993), Lima (1994), Tannhauser (1994) e Búrigo (1997).

Walton identifica oito categorias de QVT, cada uma com suas respectivas variáveis, as quais permitem analisar as principais características dessa linha. Segundo ele, a QVT pode ser realizada de acordo com o grau de satisfação dos trabalhadores com os fatores que interferem em seu bem- estar no trabalho. O autor ressalta, ainda, que novas categorias ou variáveis podem ser geradas, dependendo de aspectos situacionais do ambiente.

O modelo de Walton pode ser esquematizado da seguinte forma:

Categorias de QVT

Objetivo

Variáveis de QVT

1. Compensação justa e adequada - avaliar a percepção dos trabalhadores em relação ao sistema de remuneração da empresa. - remuneração adequada

- equidade interna

- equidade externa

2. Condições de trabalho - medir a QVT em relação às condições existentes no local de trabalho. - jornada de trabalho razoável

- ambiente físico seguro e saudável

- carga de trabalho adequada à capacidade física do trabalhador

3. Oportunidades para uso e desenvolvimento das capacidades - mensurar as possibilidades que os trabalhadores têm em aplicar, no dia a dia , seus conhecimentos e aptidões profissionais. - autonomia

- uso de múltiplas capacidades e habilidades

- informações sobre o processo total de trabalho

- significado da tarefa

- identidade da tarefa

- retro informação

4. Oportunidades de crescimento e segurança - avaliar as oportunidades que a organização oferece para o desenvolvimento de seus colaboradores e para a estabilidade no emprego - desenvolvimento das potencialidades e aquisição de novos conhecimentos e habilidades

- possibilidade de carreira

- segurança no emprego

5. Integração social na organização - medir o grau de integração social e o clima existente na organização. - ausência de preconceitos

- igualdade de oportunidades

- relacionamento interpessoal

- senso comunitário

- clima do ambiente de trabalho

6. Constitucionalismo na organização - aferir o grau com que a organização respeitas os direitos do empregado - direitos trabalhistas

- privacidade pessoal

- liberdade de expressão

- tratamento impessoal e igualitário

7. Trabalho e espaço total de vida - mensurar o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal do empregado - equilíbrio entre horários de trabalho, exigências da carreira, viagens, convívio familiar e lazer

- poucas mudanças geográficas

8. A relevância social do trabalho na vida - avaliar a percepção dos trabalhadores quanto à responsabilidade social da organização, relacionamento com os empregados, ética e qualidade de seus produtos e serviços. - imagem da organização

- responsabilidade social da organização

- responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos

- práticas de recursos humanos

- valorização do trabalho e da profissão

FONTE: adaptado de Walton, 1973


6- CONCLUSÃO

Os temas abordados permitiram ampliar conhecimentos a respeito dos programas de benefícios que uma organização oferece, concluímos que não se devem seguir modismos ou pacotes mirabolantes de benefícios, pois em cada organização e em cada realidade regional há um conjunto específico de necessidades, por isso as organizações devem gerar sistemas e métodos que funcionem como termômetro e indiquem as melhores alternativas para satisfação das necessidades dos funcionários, melhoria da qualidade de vida e em conseqüência maior comprometimento e produtividade. Os estudos em Qualidade de Vida no Trabalho evoluíram muito nos últimos anos. Se por um lado, até algumas décadas atrás o tema se configurava como uma ferramenta para melhorar o bem estar do funcionário, cada vez mais o tema está correlacionado com a estratégia da empresa, o foco na produtividade (e não somente na satisfação e motivação do funcionário) contribuindo, assim, para uma nova competência: Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho.


7- ANEXO 1

RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA DESENVOLVIDO NA EMPRESA NATURA

O QUE É QUALIDADE DE VIDA ?

É o conjunto de programas educativos, políticas, benefícios e oportunidades de lazer que tem como objetivo promover realização profissional, a integração social e familiar e a boa saúde dos colaboradores. Tratam-se de iniciativas que visam estimulá-los a rever seus valores e a mudar seus hábitos na busca de um caminho mais saudável. O programa é dividido em quatro dimensões que reúnem uma serie de ações que vão muito além do cumprimento da legislação e acordo sindicais. São elas:

Saúde Física e Emocional - ações voltadas à preservação e ao tratamento de doenças, ajudando os colaboradores a gerenciar e a manter sua saúde. Nesse sentido, destaca-se o Clube Natura, um espaço de 16 mil metros quadrados, cercado de florestas, com atividades planejadas para o bem-estar, o convívio saudável e o equilíbrio físico e mental dos colaboradores.

Integração Social e Familiar - iniciativas que criam oportunidades de ampliar a rede de relações, incentivando o convívio social e familiar a partir do reconhecimento da importância que cada individuo tem na vida das pessoas. O Berçário Natura, por exemplo, representa a síntese do pensamento da empresa: investe no relacionamento mãe e bebê, na educação na formação da criança, criando um ambiente de tranqüilidade para as colaboradoras e seus filhos.

Ambiente de Trabalho - criação de ambientes seguros, iluminados, arejados e com conforto necessário para que todos se sintam bem acolhidos nos Espaços Natura. As ações buscam imprimir funcionalidade e transparência nos espaços, além de integração com a natureza, facilitando a interatividade entre as pessoas.

Cultura e Lazer - disseminam informações para o aproveitamento do tempo livre, propiciando a troca e a interação cultural entre os colaboradores. Estimula a expressão e o desenvolvimento de competências sociais e complementares às profissionais, além de incentivar a aquisição de informações, ampliação de cultura e contato a diversidade cultural do contexto NATURA.


8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda, 1996.

HERZBERG, F. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano de trabalho. Publicado em Personnel Administration,1964. Reproduzido por HAMPTON, D: Conceitos de comportamento na administração. EPU. São Paulo,1977.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.

MASLOW, A .H. Maslow no Gerenciamento. 1 ed. Qualitymark. São Paulo, 2000.

MILKOVICH, G. BOUDREAU, J. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas 2000.

Site: www.guiarh.com.br – Benefícios e outras práticas de empresas de ponta, 2006.

Site: www.natura.com.br – Responsabilidade Corporativa.