Avaliação de Desempenho
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


Introdução

Desde os primórdios dos tempos que o homem passou a habitar o planeta, com toda a certeza alguma forma de avaliação era feita de alguma forma, objetiva ou subjetiva, é uma incógnita.

Com o surgimento das organizações, métodos formais de avaliação foram surgindo e sendo sofisticadas ao longo do tempo.

O que se sabe é que o programa de avaliação de desempenho teve seu marco inicial em 1842, quando o governo federal americano aprovou uma lei tornando obrigatórias revisões de desempenho anuais para os funcionários do departamento. Desde então, os programas de avaliação se alastraram pelas organizações grandes e pequenas, tanto setor público quanto no privado.

Na realidade, o tema avaliação de desempenho andou um pouco esquecido pelo meio organizacional. Tal esquecimento deu-se supostamente pelas inúmeras controvérsias ocorridas com a implantação de metodologia inadequada às reais necessidades organizacionais, o que levou muitas organizações a riscarem o tema de suas prioridades. No entanto, com a globalização da economia, a busca da competitividade nas empresas, sob pena de não sobreviverem, trouxe às empresas uma nova visão empresarial, como conseqüência reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade e superação da satisfação do cliente. Muitas organizações tiveram de passar por reestruturações incluindo inclusive cortes radicais de pessoal, priorização da qualidade e custo de seus produtos e/ou serviços para não verem seus clientes desaparecerem. Nessa nova ordem empresarial, uma metodologia qualquer não serve. As pessoas necessitam de uma metodologia que não só eleve o nível de produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, mas também o nível de motivação das pessoas, e que tudo culmine com o sucesso cada vez maior da empresa.

As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais relativas às pessoas, tais como, transferências e rescisões, para identificar necessidade de treinamento, para dar feedback aos funcionários sobre o seu desempenho dentro da organização.

A avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente estabelecer um contato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessário e avaliar os resultados alcançados.

O processo de avaliação de desempenho consiste na definição dos resultados esperados, tendo como base o planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados conquistados, para elaboração das propostas futuras.

É a função primordial dos líderes das organizações. A metodologia de avaliação de desempenho visa facilitar o trabalho destes líderes, nas tarefas como planejar, liderar, educar, facilitar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho.

O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas de negócio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-los. Muitos métodos são utilizados para reunir informações sobre o desempenho do funcionário, no entanto, é um passo no processo de avaliação. O que ocorre é que as informações devem ser avaliadas em um contexto amplo envolvendo as necessidades da empresa e comunicadas aos funcionários de modo a resultar em níveis de altos desempenhos.

Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefícios a curto, médio e longos prazos. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.

Benefícios para o gerente:

  • Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade.
  • Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados.
  • Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, através desse sistema.

Benefícios para o subordinado:

  • Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
  • Conhecem quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
  • Conhece as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc) e as que ele próprio, subordinado, deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
  • Faz auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.

Benefícios para a organização:

  • Avalia seu potencial humano a curto prazo, médio e longos prazos e define qual a contribuição de cada empregado.
  • Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os empregados com condições de promoção ou transferências.
  • Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.


Objetivos da Avaliação do Desempenho

São exemplos de possíveis objetivos para implementação do sistema de avaliação de desempenho:

1) Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho.

2) Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário

3) Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho

4) Fornecer uma base para recomendações de salário.

Objetivos Administrativos: os programas de avaliação fornecem insumo para todas as atividades de GRH, comumente utilizadas para decisões quanto à remuneração. Também se relaciona diretamente com uma série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões de demissão. O sucesso de todo programa de RH depende de saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação planejado e administrado cuidadosamente pelo RH. Os sistemas de avaliação tem a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado.

Objetivos de Desenvolvimento: a avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também para aprimorar o desempenho. O processo de avaliação fornece dados para identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho. Enfatizam o treinamento, o desenvolvimento e os planos de crescimento para os funcionários.


Razões para falhas nos Programas de Avaliação

No atual contexto das organizações, os programas de avaliação formal de desempenho na prática, às vezes, proporcionam resultados insatisfatórios, sendo que os principais fatores deste fracasso são a ausência de informações e de respaldo da alta administração (cúpula), e o uso do programa para objetivos conflitantes.

Normalmente, os avaliadores não são incentivados pelos seus superiores e conseqüentemente não levam a sério este programa. Por esta razão, é de suma importância à alta administração ressaltar o peso desta responsabilidade e que a efetividade na avaliação dos subordinados é um padrão, uma vez que os próprios avaliadores serão avaliados.

Nos programas de avaliação existem outras razões para o não atendimento dos resultados almejados, são elas:

  • Para os gerentes a energia e o tempo despendido no programa não trarão benefício algum.
  • Nas entrevistas de avaliação os gerentes não se sentem bem com a confrontação face a face.
  • Os gerentes não são suficientemente favoráveis a fornecer feedback de avaliação.
  • O papel de julgamento da avaliação entra em conflito com o papel de ajudar o desenvolvimento dos funcionários.

O fracasso nas avaliações também ocorre, pois as organizações não se conscientizam de que o feedback e o treinamento dos funcionários devem ser contínuos, ou seja, atividades diárias e positivas. Desta forma, a revisão do desempenho semestral ou anual será uma simples averiguação e até mesmo ajustes ao processo de supervisão do dia-a-dia.

Todavia, os funcionários consideram injusto este sistema, acreditando que a entrevista de desempenho é uma perda de tempo, e por conseqüência disto acabam se conformando e tornam-se passivos nas entrevistas.

Visando as preocupações dos funcionários neste processo, cabe a organização criar com antecedência condições para obterem sucessos nas metas do programa de avaliação.


Desenvolvimento de um programa de avaliação Efetivo

Cabe ao RH a responsabilidade básica pela supervisão e pela coordenação do programa de avaliação, mas também deve haver participação dos Gerentes de Departamento operacionais para que possam estabelecer objetivos no programa.

A participação de funcionários na elaboração do programa, torna-o aceitável pelos mesmos, uma vez que problemas relacionados à determinação de aumentos , promoções e outros aspectos relacionados aos funcionários, fazem parte deste programa.


Quais são os padrões de Desempenho ?

Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o desempenho será avaliado devem ser definidos com clareza e comunicados ao funcionário. Estes padrões baseiam-se nos requisitos derivados na análise de cargo e refletidos nas suas descrições e especificações.

Há 4 considerações básicas para estabelecimento de padrões de desempenho : relevância estratégica ; deficiência de critério ; contaminação de critério e confiabilidade.

Relevância Estratégica

A relevância estratégica refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização Um dos objetivos estratégicos de empresas como 3M é conseguir que de 25% a 30% de suas vendas provenham de produtos desenvolvidos nos últimos cinco anos. Esses objetivos são traduzidos em padrões de desempenho para seus funcionários.

Deficiência de Critério

Uma segunda consideração no estabelecimento de padrões de desempenho é a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um único critério (por exemplo, receitas de vendas) excluindo as outras dimensões de desempenho importantes, mas menos quantificáveis (por exemplo, atendimento ao cliente) , então se diz que o sistema de avaliação deve apresentar deficiência de critério .

Contaminação de critério

Assim como os critérios de desempenhos podem ser deficientes, eles podem também estar contaminados. Há fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar seu desempenho. A comparação do desempenho dos operários da produção, por exemplo, não deve ser afetada pelo fato de que alguns têm máquinas mais novas que outros.

Confiabilidade

A confiabilidade refere-se à estabilidade de um padrão e a extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. A confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação, feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Por exemplo, dois gerentes podem avaliar o mesmo indivíduo e estimar se ele merece uma promoção. As avaliações podem ser comparadas para determinar a confiabilidade entre os avaliadores.

Os padrões de desempenho permitem aos gerentes especificar e comunicar informações precisas aos funcionários a respeito da qualidade e da quantidade da produção

Para evitar aborrecimentos com o Programa de Avaliação é recomendável que:

  • As avaliações de desempenho estejam relacionadas com o cargo e os padrões de desempenho tenham sido desenvolvidos pela análise de cargo.
  • Os funcionários recebam cópia escrita dos padrões estipulados para o cargo antes das avaliações.
  • Os gerentes que conduzem a avaliação sejam capazes de observar o comportamento que estão classificando. Isso implica ter um padrão mensurável com o qual o comportamento do funcionário possa ser comparado.
  • Os supervisores estejam treinados para usar o formulário de avaliação corretamente e tenham recebido instruções sobre como aplicar os padrões de avaliação ao fazer julgamentos.


Quem deve avaliar o desempenho ?

Assim como há vários padrões para se avaliar o desempenho, há também vários candidatos a realizar essa avaliação.

Dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas vezes é irrealista presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desempenho de um funcionário.

Os avaliadores podem ser supervisores, colegas, integrantes de equipe, o próprio funcionário, subordinados e clientes. E cada um pode contribuir mais ou menos para os objetivos administrativos e de desenvolvimento.

Avaliação pelo gerente e/ou supervisor – Tem sido a abordagem tradicional de avaliação de desempenho de um funcionário. Os supervisores tem mais condição de desempenhar essa função. Os gerentes muitas vezes se queixam de que não tem tempo para observar plenamente o desempenho dos funcionários. Esses gerentes devem, então, confiar nos registros de desempenho do funcionário.

Nos casos que em que o supervisor faz a avaliação sem a presença do funcionário, é uma prática comum o gerente fazer uma revisão dessa avaliação. Avaliações revistas por um superior do supervisor reduzem o risco de avaliações superficiais ou tendenciosas.

Auto-Avaliação – O sistema de auto-avaliação requer que um funcionário complete o formulário de avaliação antes da entrevista de desempenho. Isso faz o funcionário refletir sobre seus pontos fortes e fracos e favorece a discussão sobre as barreiras ao desempenho efetivo. Durante a entrevista de desempenho o gerente e o funcionário discutem o desempenho no trabalho.O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo.

Esta abordagem também funciona quando o gerente e o funcionário estabelecem metas e planos de desenvolvimento do funcionário.

Os críticos da auto-avaliação alegam que os funcionários tendem a apresentar-se de modo mais favorável que os gerentes. Porém em conjunto com outros métodos, as auto-avaliações podem ser uma fonte valiosa de informação da avaliação.

Avaliação do Subordinado – Nesse método os subordinados avaliam seus gerentes, pois estão em contato com eles freqüentemente e observam muitos comportamentos relacionados com o desempenho. As dimensões de desempenho que são mais adequadas incluem liderança, comunicação oral, delegação de autoridade, coordenação dos esforços de equipe e interesse pelos subordinados. Essa avaliação permite que o subordinado promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas formas de abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes.

Porém visto que as avaliações do subordinado dão aos funcionários poder sobre seus chefes, os próprios gerentes temem em endossar o sistema, principalmente quando ele pode ser usado como base para decisões de remuneração. No entanto para evitar problemas, as avaliações devem ser apresentadas anonimamente e combinadas com as de outros avaliadores.

Avaliação de Pares – A avaliação de pares fornece informações que diferem das classificações feitas por um superior, pois os colegas vêem dimensões diferentes de desempenho. A avaliação é feita por indivíduos que trabalham juntos e em posições equivalentes que identificam liderança e habilidades interpessoais, pontos fortes e fracos de seus colegas.

A vantagem das avaliações pelos pares é que se acredita que elas fornecem informações mais exatas e válidas do que as avaliações feitas por superiores. Apesar das evidências de que as avaliações dos pares sejam o método mais exato para julgar o comportamento dos funcionários, existem motivos para que elas não sejam usadas com freqüências. As razões mais citadas são a de que as classificações dos colegas envolvem uma disputa pela popularidade; os gerentes não querem abrir mão do controle sobre o processo de avaliação; os que recebem avaliações fracas pode pretender impor retaliações aos colegas e os colegas costumam usar estereótipos para fazer as avaliações.

As empresas que usam avaliações de pares devem garantir a confidencialidade, pois qualquer quebra de confidencialidade pode criar rivalidades interpessoais ou ferir sentimentos e gerar hostilidade entre colegas.

Avaliação de Equipe – A avaliação de equipe é uma extensão da avaliação de pares. Nesta modalidade é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada uma deles as providências necessárias para a sua melhoria. As avaliações de equipe representam uma forma de romper com as barreiras entre os indivíduos e incentivar seu esforço coletivo.

O interesse de uma empresa nas avaliações de equipe é freqüentemente dirigido pelos seus compromissos com os princípios e as práticas de TQM. TQM sistema de controle que implica o estabelecimento de padrões (com base nos requisitos do cliente) mede o desempenho de acordo com eles e identifica as oportunidades para aprimoramento contínuo.

Avaliação do cliente – As empresas usam a avaliação do cliente interno e externo como fonte de informação de avaliação do desempenho. Baseia-se também em conceitos de TQM. Os clientes internos incluem qualquer um dentro da empresa que dependa do trabalho produzido por um funcionário. Por exemplo, os gerentes que dependem do departamento de RH para os serviços de treinamento e seleção seriam candidatos a conduzir avaliações como clientes internos daquele departamento. Os clientes internos podem fornecer feedback útil sobre o valor adicional oferecido por um funcionário ou por uma equipe de funcionários que servirão tanto para fins de desenvolvimento, quanto para fins administrativos.


Reunindo Tudo: A Avaliação 360 graus

Muitas empresas estão combinando várias fontes de informação de avaliação de desempenho para criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos ou avaliação 360 graus. O feedback destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. No início o sistema 360 graus se destinava totalmente ao desenvolvimento, agora tem migrado para a avaliação de desempenho e outras aplicações administrativas. A maioria das empresas começa com foco exclusivo no desenvolvimento. Os funcionários podem ficar nervosos quanto à possibilidade de todos "conspirarem" contra eles em suas avaliações, o que é compreensível. Se uma empresa começar apenas com feedback de desenvolvimento – não vinculado à remuneração, a promoções e a outros aspectos - os funcionários se acostumarão ao processo e provavelmente valorizarão as opiniões que recebem de várias partes.


Treinamento de Avaliadores

O Treinamento dos Avaliadores tem o intuito de melhorar o processo de avaliação do desempenho, estabelecendo padrões precisos para a avaliação e desenvolvendo nos gerentes e supervisores as habilidades de feedback e de observação. Com isso, os objetivos das avaliações serão bem definidos e não perderão o significado.

Estabelecer um Plano de Avaliação

O treinamento de avaliação deve explicar aos avaliadores os objetivos do sistema de avaliação, a freqüência com que as avaliações devem ser feitas, quem irá conduzi-las e quais são os padrões de desempenho. Os avaliadores também devem ser alertados para as fraquezas e os problemas do sistema, de modo a evitá-los.

Eliminando o Erro de Avaliadores

Para que a avaliação não prejudique o resultado da empresa e melhore a produtividade do funcionário é preciso haver um treinamento dos avaliadores, tendo como principal foco a eliminação de erros subjetivos cometidos pelos gerentes ao julgar os avaliados. Existem certos erros que devem ser evitados como:

Erro de tendência central: ocorre quando o avaliador julga que todos os funcionários estão dentro da classificação média de desempenho, não atribuindo classificações extremamente altas ou baixas. Para reduzir esse erro o ideal é explicar aos avaliadores que entre vários funcionários se esperam encontrar diferenças significativas em comportamento, produtividade e outras características.

Complacência ou erro de precisão: este erro é o contrário do erro de tendência central, pois neste caso os avaliadores fazem classificações extremamente altas ou baixas. Uma forma de reduzir esse erro é definir claramente as características ou dimensões do desempenho e fornecer descrições significativas de comportamento.

Erro de imediatismo: acontece quando a avaliação é feita com base no comportamento mais recente do funcionário, não se importando com o seu desempenho durante todo o período de avaliação. Para evitar este erro convém utilizar a documentação de registro de trabalho, referente ao período total de avaliação.

Erro de comparação: diz respeito ao erro cometido pelo avaliador ao comparar um funcionário com o outro fazendo com que sua avaliação seja tendenciosa para mais ou para menos. Ex.: um funcionário com desempenho médio pode ser rebaixado se comparado a um funcionário com alto desempenho, ou pode acontecer o contrário, se for comparado a um funcionário com baixo desempenho. Este erro é reduzido através do treinamento, que dá prioridade ao uso de padrões objetivos para avaliar o desempenho.

Erro "parecido-comigo": ocorre quando o avaliador se identifica com o avaliado, fazendo com que essa ligação pessoal mútua inflacione a avaliação, prejudicando a sua objetividade.

No geral, todos esses erros são reduzidos através de padrões de desempenho bem definidos, de traços de desempenho objetivos e de programas de treinamento formal.

Treinamento de Feedback

A entrevista de feedback é um dos pontos mais importantes de um programa de treinamento para os avaliadores, pois ela informa aos funcionários os resultados de sua avaliação e os permite discutir com os gerentes sobre os problemas atuais e as metas futuras.

O treinamento em habilidades específicas deve abranger pelo menos três áreas básicas:

  • comunicar-se efetivamente
  • diagnosticar as causas básicas de problemas de desempenho
  • estabelecer metas e objetivos.


Métodos de Avaliação do Desempenho

Os antigos sistemas foram substituídos por métodos que refletem os aprimoramentos técnicos e as mudanças na legislação e são mais consistentes com os propósitos da avaliação. Esses métodos podem ser classificados como medidores de traços ou características de personalidade, comportamentos ou resultados.


Métodos de Características de Personalidade

Os métodos de características são os mais fáceis de se desenvolver, porém é preciso ter cuidado ao avaliar as características pessoais porque pode haver tendências e subjetividades. Os métodos de características de personalidade medem certas características como confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança, consideradas importantes para o trabalho e para a empresa em geral.

Escalas de Classificação Gráfica

É um método em que cada funcionário é classificado de acordo com uma escala de características, havendo muitas variações de escala de classificação gráfica. As diferenças devem ser encontradas nas características ou dimensões em que os indivíduos são avaliados, no grau em que a dimensão de desempenho é definida para o avaliador e com que clareza os pontos na escala são definidos. Quando as dimensões na escala e os pontos da escala são definidos da maneira mais exata possível à subjetividade é reduzida.

Escalas de Padrão Misto

É um método parecido com o anterior, porém não utiliza apenas uma única escala, e sim três níveis de desempenho: superior, médio e inferior. Depois de as três descrições para cada traço serem escritas, é estabelecida uma seqüência aleatória para formar uma escala de padrão misto. Os supervisores avaliam os funcionários indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrão para cada comportamento.

Método de Escolha Forçada

É um método que força o avaliador a escolher afirmações predeterminadas, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis, distinguindo entre o sucesso e o insucesso no desempenho. Este não é um método tão efetivo como os outros, tem sido eliminado do programas de avaliação e também tem suas limitações, sendo a principal delas o custo de estabelecer e manter sua validade.

Método do Ensaio

Este método é o oposto das escalas de classificação, pois requer que o avaliador escreva um ensaio sobre o comportamento do funcionário, elaborando uma redação que descreva o seu desempenho. Nesta descrição o avaliador deve indicar os pontos fracos e os pontos fortes dos funcionários e fazer recomendações para o seu desenvolvimento. Esta avaliação é bem singular e personalizada, pois pode haver a descrição de pontos específicos sobre a possibilidade de promoção do funcionário, talentos especiais, habilidades, etc. As desvantagens deste método é que ele consome muito tempo para ser elaborado e que a habilidade da escrita do avaliador pode influenciar a qualidade do desempenho do funcionário podendo favorecê-lo ou não.

Métodos Comportamentais

Os métodos comportamentais tem sido desenvolvidos para descrever especificamente quais as ações que devem ser exibidos no trabalho. São mais úteis para fornecer feedback do desenvolvimento aos funcionários.

Método do Incidente Critico.

É um método incomum que denota desempenho superior ou inferior do funcionário em alguma parte do seu trabalho. Está ligada a análise do cargo e é usado também como método de avaliação.

Incidente critico ocorre quando o comportamento do funcionário resulta em eficiência ou omissão incomum em alguma parte do trabalho. Segue exemplo de incidente critico favorável e desfavorável:

Incidente critico favorável é o do faxineiro que, ao observar que um arquivo com documentos importantes fora esquecido destrancado no final do expediente, chama o segurança para as providencias necessárias. Incidente desfavorável é o do funcionário do correio que deixa de entregar imediatamente um pacote de envio expresso, colocando –o junto com a correspondência regular a ser entregue duas horas mais tarde.

Método da Lista de Verificação Comportamental

È uma das técnicas mais antigas de avaliação, consiste na verificação, pelo avaliador, de uma lista de sentenças descritivas, as que ele acredita que caracterizem o desempenho ou o comportamento do funcionário.

Escala de Classificação Comportamental

Compõe-se de uma série de cinco a dez escalas verticais – uma para cada dimensão importante do desempenho, identificada pelo método do incidente critico aplicado a análise de cargo.

A escala de classificação comportamental costuma ser desenvolvida por uma comissão que inclui tantos subordinados quanto gerentes. A tarefa da comissão é identificar todas as características ou dimensões relevantes do cargo.

Vantagem: O pessoal de fora do departamento de RH participa de seu desenvolvimento com a equipe de RH. A participação do funcionário pode levar a uma aceitação maior do processo de avaliação do desempenho e das medidas do desempenho que ele usa.

Desvantagem: Seu desenvolvimento requer tempo e esforço consideráveis e como as escalas são especificas de cada cargo, a que se destina a um cargo pode não se aplica a outro.

Escalas de Observação do Comportamento (EOC)

È semelhante às escalas de classificação comportamental, porque ambas se baseiam em incidentes críticos.

Esse tipo de escala destina-se a medir com que freqüência cada um dos comportamentos foi observado.

O valor de uma Escala de Observação Comportamental é permitir ao avaliador desempenhar o papel do observador e não de juiz. Dessa forma, ele pode, com mais facilidade, fornecer feedback construtivo ao funcionário.


Métodos de Avaliação de Resultados

Muitas empresas avaliam as realizações dos funcionários – os resultados que eles atingem por meio de seu trabalho. Os defensores desse tipo de avaliação alegam que ela é mais objetiva e dá mais poder aos funcionários.

Medidas de Produtividade

Existem varias medidas de resultados disponíveis para avaliar o desempenho.Os vendedores são avaliados com base no volume de vendas. Os trabalhares de produção são avaliados com base no numero de unidades produzidas. Cada uma das medidas liga-se diretamente ao que os funcionários realizam e aos resultados que beneficiam a empresa. Dessa forma, as avaliações de resultados podem harmonizar diretamente as metas do funcionário e da empresa.

Há, alguns problemas com as avaliações de resultados, podendo essa ser contaminada pelos fatores externos que fogem ao controle dos funcionários, sendo injusto responsabilizar esses funcionários por resultados por circunstancias que eles não podem controlar.

Em qualquer interação que envolva trabalho com outros, não basta simplesmente examinar a produção ou os dados das vendas. Fatores como cooperação, facilidade de adaptação, iniciativa e interesse pelas relações humanas podem ser importantes para o sucesso dos negócios. Se esses fatores são padrões de trabalho importantes, eles devem ser acrescentados à revisão de avaliação. Assim, para ser realista, tanto os resultados quanto os métodos ou processos usados para atingi-los devem ser considerados.

Gerenciamento por Objetivos

O GPO é um sistema. Inicia-se com o estabelecimento das metas e objetivos comuns da empresa. O sistema funciona como um processo de metas pelo qual os objetivos são formulados para a empresa, para departamentos, e para cada gerente e funcionário individual.

As metas estabelecidas pelo funcionário são discutidas com o supervisor, revisadas e modificadas conjuntamente até que ambas as partes estejam satisfeitas com elas.

Durante as revisões periódicas, á medida que dados objetivos se tornem disponíveis, o progresso do funcionário em direção as metas é avaliado.

A entrevista é um exame conjunto pelo supervisor e subordinado da auto avaliação feita pelo funcionário. A etapa final consiste em revisar a ligação entre o desempenho individual e o da empresa.

Para obterem o sucesso, programas de GPO devem ser revistos como parte de um sistema total de gerenciamento, e não como mera tarefa que o gerente deve cumprir. Os gerentes devem estar dispostos a delegar poder aos funcionários para que eles atinjam seus objetivos independentemente, dando – lhes liberdade de escolha quanto aos métodos que usarão e responsabilizando-os pelos resultados.

Que Método de Avaliação de Desempenho Deve Ser Usado

A escolha do método deve basear – se principalmente no objetivo da avaliação. As técnicas mais simples e mais baratas muitas vezes geram informações menos exatas. As pesquisas nem sempre deram suporte a uma escolha clara entre os métodos de avaliação.

Os gerentes devem tomar decisões de custo beneficio para optar pelos métodos que serão usados.

A principal questão focaliza como os sistemas de avaliação de desempenho são utilizados. Ter um método de primeira linha não adianta se o gerente simplesmente "o guarda na gaveta". Um sistema rudimentar, quando usado adequadamente, pode motivar uma discussão entre gerentes e funcionários que leva realmente a um desempenho superior.


Conduzindo a Entrevista de Avaliação

Cada gestor possui um jeito próprio de conduzir uma entrevista de avaliação, todavia, é importante ressaltar que devemos nos ater a alguns procedimentos que facilitam e se traduzem em resultados mais eficientes. Estas regras podem levar o funcionário a aceitar o resultado da avaliação, de uma forma mais amistosa e, a condução da mesma será mais simplificada. Assim temos:

Peça uma auto-avaliação

Quando solicitamos uma auto avaliação a um funcionário, certamente teremos uma noção da forma como ele pensa que interage com o gestor, de certa forma estaremos estimulando o funcionário a fazer uma reflexão sobre suas atitudes, o que pode conotar de forma positiva, no contexto geral da avaliação. As informações obtidas não necessariamente serão utilizadas formalmente, simplesmente nos darão critérios para definir a forma como o funcionário se auto avalia. Este critério de auto avaliação conduz o funcionário a estar ciente das formas como o mesmo está sendo avaliado, traduzindo-se em uma melhor aceitação de críticas no momento da avaliação.

Estimule a Participação

Para que a entrevista seja realizada com êxito, é importante a participação do funcionário nas discussões de sua avaliação, assim, quanto maior a participação do funcionário, melhor será o feedback que o mesmo terá sobre a sua avaliação. Desta forma tornar-se-á evidente a discussão de pontos que relacionados ao desempenho do funcionário, e diante desta discussão, poderemos aprimorar seus conhecimentos, uma vez, que ficará evidenciado algumas práticas ou comportamentos não condizente com a situação. Assim, é necessário que os avaliadores ocupem maior parte do tempo ouvindo seus funcionários, dando a oportunidade para que os mesmos se expressem.

Expresse o Reconhecimento

O elogio constitui-se uma poderosa ferramenta de motivação, assim, é interessante durante a condução da entrevista, que se faça um elogio ao funcionário, expressando um reconhecimento do seu trabalho e passando um feedback positivo. Todavia, deve-se tomar cuidado com os elogios seguidos de críticas, uma vez que esta técnica sempre manterá o funcionário alerta quando receber elogios o que na sua concepção, virá sempre uma repreensão ou crítica negativa logo a seguir, o que o colocará numa posição defensiva perante o entrevistador.

Minimizar Críticas

As críticas devem ser apresentadas de forma construtiva, uma vez, que os funcionários mais resistentes sempre colocarão barreiras para a recepção de críticas. Portanto, os gerentes devem focalizar as questões objetivas na realização de críticas, e devem seguir alguns critérios para apresentar as críticas de modo construtivo:

  • As críticas devem ser realmente necessárias, não se pode realizar uma série de críticas sem levar em consideração a real importância que a mesma representa para o melhor desempenho do trabalho do funcionário, ela deve estar focalizada no problema.
  • Não exagere. Não podemos fazer dos problemas algo maior do que realmente parece ser. As críticas devem ser simples, factuais e objetivas.
  • Faça do aprimoramento sua meta. As críticas devem ser utilizadas para uma melhoria contínua das práticas de trabalho e comportamento dos funcionários, desta forma necessitam serem complementadas com o suporte gerencial.

Mude o Comportamento e não a Pessoa

Os gerentes não devem sugerir mudança no comportamento dos funcionários e sim em suas ações. A questão da mudança do comportamento não é viável, uma vez que os funcionários não mudarão a maneira de ser, é mais simples trabalhar uma mudança na forma de agir.

Foco na Solução de Problemas

Não devemos durante a condução da entrevista de avaliação, tentar achar culpados para as causas dos problemas, devemos nos ater às possíveis soluções que virão com um consenso entre ambos. Assim, todo o foco tem de estar na solução dos problemas, o que certamente agregará valor à questão discutida.

Dê Apoio

Uma das melhores técnicas para ajudar na solução de problemas e engajar o funcionário no contexto, diz respeito ao apoio que se deve dar a um funcionário problemático. O gerente deve sempre estar atento ás reais necessidades dos funcionários, colocando-se à disposição para ajudá-lo naquilo que se faz necessário. O apoio do gerente é importante, pois, o funcionário vai sentir-se mais valorizado, podendo desta forma, atingir padrões mais elevados de desempenho.

Estabeleça Metas

Estabelecer metas é levar em consideração os resultados que hão de aparecer no futuro, deixando de lado o que ocorreu no passado. Para estabelecer metas, o gerente deve atentar-se para:

  • Enfatizar os pontos fortes que o funcionário pode atingir.
  • Concentrar-se dentro das oportunidades para o crescimento que existem dentro da carreira atual do funcionário.
  • Limitar os planos para o crescimento a alguns itens importantes que possam ser cumpridos dentro de um período de tempo razoável.
  • Estabelecer planos de ação específicos que detalhem como cada meta será atingida.

Follow-Up Diário

O feedback deve ser utilizado diariamente como ferramenta de avaliação de desempenho, se possível deve ser imediato e específico em determinadas situações. É interessante que haja uma maior periodicidade nas conversas entre os gerentes e os funcionários, mesmos que sejam conversas informais.


Aprimorando o Desempenho

A avaliação de desempenho fornece a base para que se faça planos para o seu aprimoramento das ações dos funcionários, onde que o natural é que haja uma redução nas deficiências apresentadas por eles, ao menos que o funcionário não o entenda o que realmente espera-se dele. Neste caso é interessante que o gerente conscientize ou esclareça de forma mais abrangente o que realmente se espera do funcionário.

Identificar as Fontes do Desempenho Deficiente

O desempenho é uma função de vários fatores, mas talvez possa ser sintetizado em três fatores básicos: capacidade, motivação e ambiente. Assim, sempre que detectamos que alguma coisa não está ocorrendo conforme o padrão, devemos nos ater aos possíveis fatores que podem afetar o desempenho, identificando o que está afetando efetivamente no desempenho deste funcionário. Quando se descobrem os fatores devem-se tomar ações enérgicas para ajudar os funcionários a superar as suas dificuldades, contribuindo para um melhor desempenho do mesmo.

Gerenciando o Desempenho Deficiente

Uma vez conhecidas às origens dos problemas de desempenho, pode-se planejar um curso de ação, que por sua vez pode ser definido pela realização de treinamentos específicos voltados a trabalhar as habilidades necessárias para um melhor desempenho. Quando se percebe que o funcionário não está adaptando-se em seu cargo, pode-se sugerir uma transferência de cargo ou departamento, o que poderá aumentar a motivação dos funcionários. Todavia, se o mau desempenho persistir, deve-se aplicar uma medida disciplinar mais severa ou até mesmo dispensar o funcionário. Seja qual for à medida adotada para lidar com o desempenho deficiente, deve ser tomada com objetividade e justiça, reconhecendo os sentimentos do indivíduo envolvido.

Todas as deficiências de desempenho devem ser conduzidas adequadamente, para que não se torne um ciclo problemático, onde o gerente culpa o funcionário que, por sua vez, atribui seus fracassos a problemas externos, o que acarretará em problemas para a organização como um todo. Assim, temos o gerente que é um elemento de suma importância na identificação das deficiências, apresentação de soluções para os problemas e trabalho na motivação dos funcionários. A eficácia do seu trabalho dar-se-á quando tiver uma equipe equilibrada emocionalmente e motivada, o que agregará valor à gestão de pessoas da organização.


BIBLIOGRAFIA

BOHLANDER, G., Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 6ª edição - São Paulo: Atlas, 2000.

ROBBINS, Sthephen P., Administração - Mudanças e Perspectivas - (Tradução Cid Knipel Moreira), São Paulo: Saraiva, 2000.

PONTES, B. R., Avaliação de Desempenho: Nova Abordagem, 7ª edição, São Paulo: Editora LTr, 1999.


Questões:

1) Quais são os principais objetivos da avaliação do desempenho? De que maneiras esses objetivos podem ser contraditórios?

A avaliação de desempenho, na verdade, pode ser considerado uma ferramenta das mais versáteis de que o gerente dispõe. Através dela, tanto a empresa quanto o funcionário poderão ser beneficiados.

Podemos exemplificar possíveis objetivos para a implementação do programa de avaliação de desempenho, são eles:

1) Dar aos funcionários oportunidade de discutir regularmente com o seu supervisor o desempenho e os padrões de desempenho,

2) Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário,

3) Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho,

4) Fornecer uma base para recomendações de salário.

Conceitualmente falando, há ainda dois objetivos primordiais dentro do programa de avaliação de desempenho: Objetivo Administrativo e Objetivo de Desenvolvimento.

- Objetivo Administrativo: Os programas de avaliação fornecem insumo para todas as atividades de GRH, comumente utilizadas para decisões quanto à remuneração. Também se relaciona diretamente com uma série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões de demissão. Os sistemas de avaliação tem a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado.

- Objetivo de desenvolvimento: A avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também para aprimorar o desempenho. O processo de avaliação fornece dados para identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho. Enfatizam o treinamento, o desenvolvimento e os planos de crescimento para os funcionários.

No contexto atual das organizações, os programas de avaliação formal de desempenho, na prática, às vezes, proporcionam resultados insatisfatórios decorrentes de fatores como ausência de informações e de respaldo da alta administração e o uso de programa para objetivos conflitantes, ou seja, um programa de avaliação visa medidas para alteração salarial e, ao mesmo tempo, motivar os funcionários a melhorar o seu trabalho, os objetivos administrativos e de desenvolvimento podem entrar em conflito. Assim sendo, a discussão pode ter pouca influência no futuro desempenho do funcionário, não atingindo o desempenho realmente esperado pela organização.