As Principais Teorias Administrativas
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As Principais Teorias Administrativas


Introdução

As Principais Teorias Administrativas

Ao elaborarmos este trabalho, tentamos expressar de maneira objetiva e simplificada a disposição das concepções das teorias administrativas.

Em conseqüência dos estudos feitos na elaboração deste trabalho colocaremos em prática, a fim de obtermos um bom desenvolvimento profissional para que no futuro próximo possamos adequar nossa administração com base nos conceitos aprimorados, revertendo à nossa realidade e conforme a necessidade de enquadra-los.


Abordagem Clássica

Teoria da Administração Científica

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica.

Na empresa Midvale, em que trabalhou, observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo:

  • A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.
  • Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
  • Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
  • As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
  • Não havia integração entre os departamentos da empresa.
  • Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
  • Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra.
  • Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo através de suas observações e experiências, seu sistema de administração de tarefas ou também como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica.

A administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.


INÍCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A administração científica é dividida em 3 fases:

1ª FASE:

São os problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão, administração das tarefas.

Os trabalhadores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso.

Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a produção e o lucro da empresa.

Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis; com isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência.

2ª FASE:

  • Aplicação de escoro da tarefa para a administração.
  • Definição de princípios de administração do trabalho.

Compreende o estudo shop management (administração de operadores fabris). O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1ª classe, como o homem de classe média, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo.

O shop management defendia os seguintes princípios:

  • Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção.
  • A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
  • Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatíveis.

Deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidades.

Taylor também tratou de outro aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa.

3ª FASE

  • Consolidação dos princípios.
  • Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.
  • Distinção entre técnicas e princípios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico ; selecionar o trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a ciência desenvolvida.

No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía na mão-de-obra, nesta nova fase a administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente.

Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo pessoal.

Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento. As técnicas desse princípio eram:

  • Estudos de tempos e movimentos.
  • Padronização de ferramentas e instrumentos.
  • Padronização de movimentos.
  • Conveniência de uma área de planejamento.
  • Cartões de instruções.
  • Sistema de pagamento de acordo com o desempeno.
  • Cálculo de custos.

A administração científica foi tida como uma revolução mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial.

A produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e sim da inteligência de como se trabalha.

Houve também críticas sobre a administração científica:

  • Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano.
  • Com a super especialização do operário, e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada.
  • Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele é um ser social.

Integrantes do Movimento

Os principais participantes foram: Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.

O casal Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo dos Movimentos

Em 1912, o casal Gilbreth enfatiza o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram desenvolvidas técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Criaram-se padrões, racionalizando as tarefas de produção e, conseqüentemente, aumentando a produtividade.

Preocupados também em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado.

A eficiência e minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.

Henry Gantt

Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar com Taylor. Em 1903 apresentou a ASME um trabalho, "A graphical daily balance in manufacturing" (Controle gráfico diário de produção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt, com técnicas de planejamento e controle.

Gantt observou que o ser humano resiste a mudanças e normas grupais, que afeta diretamente na produtividade.

Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do treinamento profissionalizante.

Hugo Munsterberg

Mustreberg é considerado o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção; produz as influências desejadas, na mente humana do interesse da administração.

Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.


CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo despertava entusiasmo. Já entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocaram reações desfavoráveis que se fundamentavam em dois receios:

  • Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
  • A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

Em 1911, Taylor teve que depor no Congresso americano sobre a administração científica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do pedreiro em 300% , mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30% . Taylor concordou com essa disparidade entre produção e ganhos, mas argumentou que, em compensação, o pedreiro estava gastando apenas 1/3 da energia que gastava antes. Conclusão, houve a proibição de cronômetros e pagamentos de incentivos, mas as demais técnicas da administração científica foram aprovadas.

Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experimentou altos e baixos. Muitos auto – intitulados "especialistas em eficiência", que além de charlatães sem qualificação, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos físicos dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo produtivo.


EXPANSÃO DO MOVIMENTO

Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração científica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de guerra.

Em muitos outros países, as idéias de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criação de organizações para estudar e divulgá-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalhador (Idort) foi fundado em São Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das "maiores realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos métodos corretos de trabalho". Segundo Lênin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético.

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contínuo) uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica; fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio.


PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazém.

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e Prática da Administração. Exalou os dois princípios da produção em massa a níveis altíssimos. A figura de Ford está mais associada a linha de montagem móvel.

Peças e Componentes Padronizados e Intercambiáveis

Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos.

Especialização do Trabalhador

O produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré-definido. Isto causa a especialização do trabalhador.

A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD

No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma área de montagem. Este, tinha a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, indo de um carro à outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os encontrava pela frente.

A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL

Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Em 1.914, Ford adotou a linha de montagem móvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu.

INOVAÇÕES DE FORD

Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais americanas.

EXPANSÃO DO MODELO FORD

Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princípios da Administração Científica e da Linha de Montagem Móvel, tiveram grande aceitação; esta, foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo.

Alfred Sloan e a General Motors

Alfred Sloan entrou na história com o propósito de consertar algumas falhas na administração deixadas por seus antecessores, como Ford que não se preocupou com a estrutura organizacional necessária para a administração das fábricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor não organizou a empresa como um todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporação.

Alfred Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeças cujo seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors.

A United Motors era formada por várias empresas que forneciam componentes para a General Motors. Já a GM foi criada no início do século XX por meio da compra de uma empresa após a outra, formando assim uma constelação de negócios independentes.

Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, além da presidência da United, a vice-presidência da GM.

Em 1920 a GM passou por uma crise devido a redução drástica nas vendas de automóveis, causando sérios problemas de caixa. Willian Durant se demitiu. A companhia Dupont, que tinha interesses na GM, aumentou consideravelmente seu investimento, salvando-a da falência.

Em 1923 Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM. A partir daí, Sloan pôde colocar em prática seu Organization Sudy (Estudo Organizacional) que havia preparado em 1919. Nesse estudo, ele defende a descentralização e delegação de autoridade.

Para Sloan, dois problemas críticos deveriam ser resolvidos para superar Ford e ter sucesso na produção em massa: profissionalizar a administração e modificar o produto básico de Ford, a fim de servir a "qualquer bolso e propósito". Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Estes centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas e orçamentos de capital.

Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram especialistas em administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nível executivo. A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de produtos foi implantada por volta de 1925, mas somente divulgada na década de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias.

A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios da administração científica de Taylor formam os pilares do modelo da organização de negócios da grande porte.

Taylor resolve um problema

Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os vagões manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia.

Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor aplica a administração científica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os trabalhadores começariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. Taylor descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que descansassem a intervalos freqüentes.

Com isso, Taylor descobriu que a "ciência" consistia em primeiro escolher o homem apropriado para a tarefa, e segundo, obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.

Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).


A OBRA DE FAYOL

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da "Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville", que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro "Administration Industrielle et Générale", publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivos à fundação do Centro de Estudos Administrativos.

Seis Funções Básicas da Empresa

Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:

Funções Técnicas:

Produção de bens ou serviços da empresa.

Funções Comerciais:

Compra, venda, permutação.

Funções Financeiras:

Procura e gerência de capitais.

Funções de Segurança

Proteção e preservação de bens e das pessoas.

Funções Contábeis:

Inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

Funções Administrativas:

Integração de cúpula das outras cinco funções.

Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração.

O Conceito de Administração

Para esclarecer o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:

Prever:

Visualizar o futuro e traçar o programa de ação

Organizar

Constituir o duplo organismo material e social da empresa

Comandar:

Dirigir e orientar o pessoal

Coordenar:

Ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.

Controlar:

Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas

Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

Proporcionalidade das Funções Administrativas

A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.

Diferença entre Administração e Organização

Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle.

Fayol considera dois tipos de organização:

1 - Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:

a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)

b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)

2 - Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.

A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.

Princípios Gerais de Administração para Fayol

Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletânea de diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:

  • Divisão do Trabalho: Especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência
  • Autoridade e Responsabilidade: Direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigação de obedecer (resp.) – reciprocidade.
  • Disciplina: Obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito.
  • Unidade de Comando: Autoridade única
  • Unidade de Direção: Uma cabeça e um plano para cada grupo com o mesmo objetivo
  • Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
  • Remuneração de Pessoal: Justa e garantida satisfação para os empregados e a organização
  • Centralização: Concentração de autoridade no topo de organização
  • Cadeia escalar: Linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo
  • Ordem: Material e humana. Um lugar para cada coisa
  • Eqüidade: Amabilidade e justiça = lealdade
  • Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotação possui efeito negativo
  • Iniciativa: Visualizar um plano e assegurar seu sucesso
  • Espírito de equipe:Harmonia e união

Administração como Ciência

Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da teoria da administração.

Divisão do Trabalho e Especialização

A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções, divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:

  • Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)
  • Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizaçãoA Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.

Coordenação

Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo comum.A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.

Conceito de Linha e Staff

Fayol se preocupou muito com a chamada "Organização Linear", que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:

Unidade de Comando ou supervisão única:

Um indivíduo possui apenas um chefe

Unidade de Direção:

Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização

Centralização da Autoridade:

Toda a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo

Cadeia escalar:

A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.

Abordagem Estruturalista

Teoria Burocrática

A teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração, por volta da década d 1940, quando a teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas disputavam entre si o espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescência e exaustão para sua época.


ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

As origens da Burocracia remontam à Antigüidade histórica. A burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem as três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas. Existem três formas de sociedade e de autoridade - tradicional, carismática e a burocrática. A dominação burocrática tem um aparato administrativo que corresponde à burocracia

A parcialidade e as limitações tanto da Abordagem Clássica como da Teoria das Relações Humanas, revelando pontos de vistas extremistas e incompletos sobre a organização.

A necessidade de um modelo de organização racional aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana, observando-se todas as variáveis envolvidas.

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos.

O surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir dos trabalhos de Max Weber.

É importante dizer que a racionalidade da Revolução Industrial tornava a inconstância do ser humano em empecilho ao bom funcionamento do novo modelo de organização industrial. A Teoria Burocrática surge como paradigma de gestão, regulada pelas normas e inflexibilidade hierárquica.


OS TIPOS DE SOCIEDADE E AUTORIDADE SEGUNDO MAX WEBER

TIPOS DE SOCIEDADE

Tradicional

Onde predominam características patriarcais e patrimonialistas como família, o clã, a sociedade medieval etc.

Carismática

Onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc.

Legal, Racional ou Burocrática

Onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc.

Características da Burocracia

Caráter legal das normas e regulamentos.

A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito.

Caráter formal das comunicações.

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas.

Caráter racional e divisão do trabalho.

Há uma divisão sistemática do trabalho.

Impessoalidade nas relações.

O poder de cada pessoal é impessoal e deriva do cargo que ocupa.

Hierarquia de autoridade.

Cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.

Rotinas e procedimentos estandardizados.

O ocupante do cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça.

Competência técnica e meritocracia.

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais.

Especialização da administração.

Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização e daí, o gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios.

Profissionalização dos participantes.

O funcionário é um profissional selecionado e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado, assalariado, promovido ou demitido da organização por seu superior hierárquico.

Completa previsibilidade do funcionamento.

Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima efici6encia do sistema seja plenamente alcançada.

As vantagens da racionalidade burocrática são evidentes, apesar dos dilemas da burocracia. Todavia, a burocracia apresenta conseqüências imprevistas, chamadas de disfunções, como a internalização das regras e apego aos regulamentos, formalismo e papelório, resistência a mudanças, despersonalização do relacionamento, categorização no processo decisorial, superconformismo, exibição de sinais de autoridade, dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público.

O modelo weberiano oferece vantagens, já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inumerar causas. Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.

A organização burocrática é uma estrutura social adaptativa. Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal; Essa estrutura informal, em seguida, torna-se indispensável e paralela ao próprio sistema formal de delegação e controle.

A burocracia deve ser compreendida sob o ponto de vista estrutural e funcional e não sob o ponto de vista de um sistema fechado e estável, como no modelo weberiano.

Essa análise deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno, bem como o sistema de manutenção da organização formal.

As tensões e dilemas da organização são esclarecidas através das restrições ambientais e das alternativas de comportamento.

Merton diagnosticou e caracterizou as disfunções do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez da máxima eficiência, tais disfunções levaram à organização por organizar-se de acordo com a teoria da máquina.

- O Excessivo Racionalismo da Burocracia.

Não leva em conta a natureza organizacional, bem como as condições do ambiente.

- Mecanismo e as Limitações da "Teoria da Máquina"

Concepção da organização como um arranjo rígido e estático de peças.

- Conservantismo da Burocracia.

A burocracia tem-se revelado um processo essencialmente conservador e contrário a inovação.

- Abordagem de Sistema fechado

Não leva em consideração o contexto externo da organização.


APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA BUROCRACIA

Limitação da Espontaneidade

A Organização Burocrática limita a liberdade pessoal.

Despersonalização do Relacionamento

As pessoas são meras ocupantes de cargos hierarquizados. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro.

Substituição dos Objetivos pelas Normas

As normas passam a ser mais importantes do que os objetivos da organização.

Conflito entre Público e Funcionários

A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionários.

Uma cuidadosa apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que, apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de organização, superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX. O mais importante é que a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se a uma abordagem descritiva e explicativa.

Abordagem Humanística

Teoria das Relações Humanas

Sua origem está na necessidade de humanizar e democratizar a administração no desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia, etc.) seguindo as conclusões da experiência de Hawthorne.

A Experiência de Hawthorne

Aconteceu na Western Electric Company, à partir de 1927, visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade).A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários. Essa experiência aconteceu em três fases que serão apresentadas a seguir.

1ª Fase:

Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico.

2ª Fase:

Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas.

3ª Fase:

Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;

4ª FASE:

Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da Teoria Clássica então dominante.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:

Nível de produção é resultante da integração social:

É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.

Comportamento social dos empregados:

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.

As recompensas e sanções sociais:

As pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

Grupos informais:

A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

As relações humanas:

Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

A importância do conteúdo de cargo:

A maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador

Ênfase nos aspectos emocionais:

Os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

O Homem Social

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores.

2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem.

3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão e liderança.

4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Influência da Motivação Humana

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

Necessidades Fisiológicas:

São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.

Necessidades Psicológicas:

São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

Necessidade de Segurança Íntima:

Autodefesa, procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal

Necessidade de Participação:

É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento.

Necessidade de Autoconfiança:

Decorrente da auto-avaliação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo mesmo

Necessidade de Afeição:

É a necessidade de dar e receber carinho.

Necessidades de Auto-realização:

É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. As etapas do ciclo, envolvendo a satisfação de uma necessidade.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capazes de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Frustração e Compensação

Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

Moral e Atitude

A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moral baixo). Atitude é o resultante do moral dos participantes de uma organização. Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação).O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais.

Liderança

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos" (Tannenbaum, Weschler e Maparik)

teorias à respeito da liderança

Teoria dos traços de personalidade:

O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.

Traços Físicos: energia, aparência e peso.

Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Teoria dos estilos de liderança:

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto e´, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. Veja o quadro abaixo para maiores esclarecimentos.

Autocrática

Democrática

Liberal (laissez-faire)

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, se se encarregar muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que a pedissem.

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Teoria situacional de liderança:

São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

Comunicações

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma idéia adequada do que está acontecendo. A comunicação é uma atividade administrativa que possui dois propósitos:

Proporcionar informação e compreensão necessárias aos esforços das pessoas.

Proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo.

Melhor comunicação leva a melhor desempenho nos cargos.

Habilidade de trabalhar.

Vontade de trabalhar.

Trabalho de equipe.

 

Organização Informal

Desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organização informal. São características da organização informal:

Relação de coesão ou antagonismo:

Os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis.

Status:

Cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que se sobrepõe à sua posição na organização formal.

Colaboração espontânea:

Existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa.

Possibilidade de oposição à organização formal:

A organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresas

Padrões de relações e atitudes:

Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.

Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais:

A mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal.

Transcende a organização formal:

Enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.

Padrões de desempenho nos grupos informais:

Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.


Origens da organização informal

1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar, mas intimamente.

2. A interação provocada pela própria organização formal

3. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais

4. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o pessoal.

Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade, vão-se organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de indivíduos que com eles se identificam. Os grupos informais são encontrados, às vezes, dentro da organização formal. Entretanto, geralmente se compõem de elementos de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondência entre a formação dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

Dinâmica de Grupo

Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo.

As Características dos Grupos

  • Uma finalidade ou objetivo comum;
  • Uma estrutura;
  • Uma organização dinâmica;
  • Uma coesão interna

As relações entre os membros de um grupo são denominadas relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de relações extrínsecas.

As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.

Apreciação Crítica à Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas foi severamente criticada por representar uma oposição cerrada à Teoria Clássica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais - prendendo sua atenção a alguns fenômenos corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingênua e romântica concepção do operário - feliz, produtivo e integrado no trabalho, por limitação de seu campo experimental - aspectos interiores das fábricas, pela parcialidade de suas conclusões - por restringir-se a apenas condições sociais do trabalho, pela ênfase nos grupos informais - supervalorizando a coesão grupal como condição de elevação de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo das relações humanas - estratégia sutil de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais.

Abordagem Sistêmica

O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 um teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.

Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento conseqüente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração.

A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais:

  • Cibernética e Administração
  • Teoria Matemática da Administração
  • Teoria de Sistemas 

Cibernética e Administração

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas.

Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A Cibernética compreende os processo e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de transformação da informação. A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente.

Campo de Estudo da Cibernética

O campo de estudo da Cibernética é os sistemas. Sistema é qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema.

Propriedades dos Sistemas Cibernéticos

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

  • São excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da caixa negra (veremos adiante).
  • São probabilísticos, portanto, devem ser focalizados através da estatística e da teoria da informação.
  • São auto-regulados, portanto, devem ser focalizados através da retroação que garante a homeostase.

O Sistema Cibernético apresenta a diversidade e é extremamente complexo. No fundo, é uma máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informações. É uma máquina de operar informações: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades.

Representação dos Sistemas: os Modelos

Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais através de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos. No sentido literal da palavra, modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade. Existem três razões para a utilização de modelos:

  • A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável ou legalmente proibida;
  • O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as conseqüências dos erros.
  • A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade aumentou enormemente.

Na construção de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo. Os sistemas são isomorfos quando possuem semelhança de forma. Os sistemas são homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através do homomorfismo do sistema original. É o caso de maquetes ou plantas de edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemáticos de decisão etc.

Conceito de Entrada, Saída e Caixa NEGRA

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em saídas (outputs). A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituída de um ou mais dos seguintes elementos:

  • Informação
  • Energia
  • Materiais

Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente.

O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido "por fora", através de manipulações externas ou de observação externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstâncias:

  • Quando o sistema é impenetrável ou inacessível;
  • Quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento.

Conceito de Retroação

A retroação (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido. A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do sistema.

Podemos identificar dois tipos de retroação

Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação positiva, o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada.

Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.

A retroação impõe correções no sistema, no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias no sentido de regular seu funcionamento.

Conceito de Homeostasia

O conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade.

A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação.

A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.

Conceito de Informação

O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação.

Dado:

É um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência.

Informação:

É um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

Comunicação:

É quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então, compartilhada também por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação.


TEORIA DA INFORMAÇÃO

O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. Cada um desses componentes do sistema de comunicações tem o seu papel:

Fonte:

Significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

Transmissor

Significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la.

Canal:

Significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.

Receptor:

Significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino.

Destino:

Significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.

Ruído:

Significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. A palavra interferência, por vezes, é utilizada para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento.


Conceito de Redundância

Redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Conceitos de Entropia e Sinergia

A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se se reabastecer de energia e de informação para manter a sua estrutura.

A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece constante.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.

Conceito de Informática

A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvania).


Principais Conseqüências da Cibernética na Administração

Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização do cérebro humano.

Duas são as principais conseqüências da Cibernética na Administração:

Automação:

Os autômatos, em Cibernética, são engenhos que contém dispositivos capazes da tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas. O autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria estrutura interna em função dela (aprendizagem).

Informática:

A informática está se transformando em um importante ferramental tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social pela agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.


TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como Pesquisa Operacional. Põe ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa.

Processo Decisorial

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo decisorial é a seqüência de etapas que formam uma decisão. A Tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemático, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas (abordagem quantitativa).

Segundo a Teoria da Decisão, todos os problemas administrativos equivalem a um processo de decisão. Existem dois tipos extremos de decisão, as decisões programadas e as não - programadas.

Decisões Programadas

Decisões Não-Programadas

Dados adequados

Dados repetitivos

Condições estáticas

Certeza

Previsibilidade

Rotina

Dados inadequados

Dados únicos

Condições dinâmicas

Incerteza

Imprevisibilidade

Inovação

Características das decisões programadas e não-programadas


Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração

A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de alguma coisa ou o padrão de algo a ser feito. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e a avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administração lidar com problemas.

Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:

Problemas estruturados:

É aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas variáveis principais - como os vários estados da natureza, ações possíveis, possíveis conseqüências - são conhecidas.

Problemas não estruturados:

Aquele que não pode ser claramente definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança.

Pesquisa Operacional

Pesquisa operacional é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações.
A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apoia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:

  • Teoria dos Jogos
  • Teoria das Filas de Espera
  • Teoria da Decisão
  • Teoria dos Grafos
  • Programação Linear
  • Probabilidade e Estatística Matemática
  • Programação Dinâmica


TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida em nenhuma dessas partes.

A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

Conceito de Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Características dos Sistemas

Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:

Propósito ou objetivo:

Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.

Globalismo ou Totalidade:

Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.

Tipos de Sistemas

Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

Sistemas físicos ou concretos:

Quando são compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas reais. (hardware).

Sistemas abstratos:

Quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e idéias (software).

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

Sistemas fechados:

São os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.

Sistemas abertos:

São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas.

Parâmetros dos Sistemas

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros. Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistemas específico ou de um componente do sistema.

Os parâmetros dos sistemas são:

Entrada ou insumo ou impulso:

(input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema.

Saída ou produto ou resultado:

(output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.

Processamento ou processador ou transformador:

(throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.

Retroação, retroalimentação ou retroinformação:

(feedback) é a função de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle.

Ambiente:

É o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.

O Sistema Aberto

O Sistema Aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva-se constantemente no mesmo estado (auto-regulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.

O modelo de sistema aberto é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistêmica teve profundas repercussões na teoria administrativa.

A Organização como um Sistema Aberto

A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente. Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. As organizações possuem as características dos sistemas abertos.

É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto sistemas:

Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações:

O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível.

As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores:

As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente.

Interdependência das Partes:

A organização é um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.

Homeostase ou Estado Firme:

A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudança e a inovação.

Fronteiras ou Limite:

É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.

Morfogênese:

A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

O Homem Funcional

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do "homem funcional", que se comporta em um papel dentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.

A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia. A visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico: as propriedades do todo que não aparecem em nenhuma de suas partes.


Abordagem Comportamental

Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, estudando a motivação humana (suas necessidades básicas), definindo estilos de administração, caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decisões.

Novas Proposições Sobre a Motivação Humana

O homem é considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Segundo os autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades:

Necessidades Fisiológicas:

Necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.

Necessidades de Segurança:

Necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.

Necessidades Sociais:

Necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

Necessidades de Estima:

Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.

Necessidades de Auto-realização:

São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:

  • Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
  • Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
  • Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.
  • Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.
  • Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
  • Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.

Várias pesquisas não chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é bem estruturada suficientemente para poder oferecer um esquema orientador e útil para o comportamento do administrador.

Enriquecimento de tarefas (Herzberg)

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).

Estilos de Administração

A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em particular) está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas o comportamento das pessoas. Por sua vez os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano dentro das organizações. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades.Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y. Vejamos abaixo os pressupostos a respeito do comportamento humano existentes em cada uma dessas teorias:

Pressuposições da Teoria X

Pressuposições da Teoria Y

  • As pessoas são preguiçosas e indolentes
  • As pessoas evitam o trabalho
  • As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras
  • As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
  • As pessoas são ingênuas e sem iniciativa
  • As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
  • O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar
  • As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
  • As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
  • As pessoas são criativas e competentes

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

  • Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades
  • Ampliação do cargo para maior significado do trabalho
  • Participação nas decisões mais altas e administração consultiva
  • Auto-avaliação do desempenho

Sistemas de Administração

Rensis Likert, outro autor da Teoria Comportamental da Administração propõe uma classificação de Sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados através de quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Vejamos no quadro abaixo esses sistemas, bem como suas vantagens e desvantagens, e tipos de empresas onde eles são mais freqüentes.

Organização como um Sistema Social Cooperativo

As organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições: (1) interação entre duas ou mais pessoas; (2) desejo e disposição para a cooperação; e (3) finalidade de alcançar um objetivo comum.As pessoas não atuam isoladamente, mas através de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus objetivos. A organização oferece uma variedade de incentivos, como salários, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de prestígio ou poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos.A função do executivo, isto é, de cada administrador dentro da organização, é a de criar e manter um sistema de esforços cooperativos, atividade essencial para a sobrevivência das organizações.

Processo Decisorial

A Teoria Comportamental concebe e organização como um sistema de decisões, ou seja, todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.


Teoria das Decisões

Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial envolve sete etapas demonstradas na figura abaixo.Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. Nem sempre essas sete etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há nenhuma pressão, elas podem ser ampliadas por tempo indeterminado.

Decorrências da Teoria das Decisões

Simon salienta que o processo decisorial começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar problemas ou defrontar-se com situações. Como a subjetividade nas situações é muito acentuada, Simon enumera algumas decorrências da Teoria das Decisões:

Racionalidade Limitada:

O indivíduo que vai decidir raramente possui todas as informações necessárias para tomar a melhor decisão.

Imperfeição nas decisões:

Não existem decisões perfeitas. Umas são melhores que outras.

Relatividade das decisões:

Toda decisão é uma acomodação, pois a alternativa escolhida jamais permite uma realização perfeita ou completa dos objetivos visados. O nível de realização é satisfatório e não ótimo.

Hierarquia das Decisões:

O comportamento é planejado sempre que é guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos objetivos (Meio x Fim).

Racionalidade Administrativa:

O comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado no sentido de alcançar objetivos.

Influência Organizacional:

A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido.

Homem Administrativo

A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.

Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim surge uma interação entre as pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais.A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência.

Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar.A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.


Conclusão

  • Teoria da Administração científica: sua preocupação básica era o aumento da produtividade e da eficiência a nível operacional através da racionalização do trabalho operário, segundo Taylor.
  • Já Henrry Fayol se preocupava em melhorar a eficiência da empresa através da sua organização e da adoção de princípios gerais da administração.
  • Teoria Burocrática: a organização é contínua com funções oficiais ligadas por regras. Existem esferas específicas de competências bem definidas dentro de uma divisão sistemática do trabalho. A organização dos cargos segue os princípios de hierarquia. E os membros do corpo administrativo devem estar completamente separados da propriedade do meio de produção e administração. As regras, decisões e atos devem ser formulados e registrados por escrito.
  • Teoria Clássica: está basicamente fundamentada na divisão científica do trabalho, com a finalidade de obter maior rendimento do fator mão-de-obra. As organizações que adotaram os princípios desta teoria caracterizam-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com um pessoal muito especializado e pronunciada hierarquia; os trabalhadores eram vistos como motivados somente por recompensas econômicas.
  • Teoria das Relações Humanas: acima de tudo salientava o papel da comunicação, da participação e da liderança na obtenção de maior produtividade de mão-de-obra. A característica desta teoria, também, a aceitação da estrutura informal como forma de melhoria de satisfação dos funcionários. São incentivadas as atividades grupais extra-trabalho como forma de melhor integração dos funcionários desenvolvendo-se a idéia de assistência social, agremiações esportivas benefícios, etc.

Acredita-se, dentro desse raciocínio, que a melhoria de satisfação, dos empregados diminui a resistência a autoridade formal na organização, eliminando os conflitos.

  • Teoria dos Sistemas: a essência do enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e influenciam-se para realizar objetivos. O enfoque sistêmico formou-se com base em três linhas principais de pensamento independentes que são: a teoria da forma, a cibernética, e a teoria dos sistemas.
  • Teoria da Forma: realidade é feita de conjuntos de partes inseparáveis; a natureza de cada parte é definida pela finalidade do conjunto.
  • Teoria do Sistema: a realidade é feita de sistemas para entender a realidade, é preciso analisar relações entre as partes do sistema.
  • Cibernética: sistemas podem controlar seu próprio desempenho: a ferramenta para o autocontrole é a informação.
  • Teoria Comportamental: o enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo que se divide em dois grandes ramos: o primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos, suas características pessoais. Já o segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.

Com base nos conhecimentos obtidos nas teorias administrativas, argumentadas anteriormente, concluímos que essas teorias são uma espécie de "manual do administrador", que devem ser colocadas em prática, a fim de obtermos um bom desenvolvimento profissional no futuro, dentro da nossa área.