A Importância do treinamento para qualidade no atendimento ao cliente
Humanas > Marketing

A IMPORTANCIA DO TREINAMENTO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Análise de uma instituição de ensino

RESUMO
Este trabalho verificou na literatura existente a importância do treinamento para a qualidade no atendimento ao cliente, onde com isso pretende-se despertar nas instituições de ensino a necessidade na qualidade do atendimento ao cliente interno e externo, o qual poderá ser adaptado a qualquer Organização, como fator diferencial para competitividade. A pesquisa se deu em uma instituição de ensino superior de natureza privada sem fins lucrativos, com o objetivo de descobrir os parâmetros de qualidade, o índice de satisfação do cliente de forma geral. Utilizou-se a pesquisa descritiva com enfoque quantitativo e para coleta de dados o questionário, onde foi aplicado com alguns profissionais responsáveis pelo atendimento da instituição, e também com os clientes que buscam o atendimento. Verificou-se através da análise do instrumento que o atendimento é relativamente bom, porem as organizações devam priorizar a qualidade em seus produtos e/ou processos de forma constante, descobrindo e redescobrindo o valor a qual o seu cliente lhe atribui, uma vez que o mercado é dinâmico e a concorrência cada vez mais acirrada.

Palavras- chaves: Qualidade, Atendimento, Cliente, Treinamento

ABSTRACT
This work verified in existing literature the importance of the training for the quality in the attendance to the customer, where with this it is intended to awake in the education institutions the necessity in the quality of the attendance to the internal and external customer, which could be adapted to any Organization, as distinguishing factor for competitiveness. The research if gave in an institution of superior education of private nature without lucrative ends, with the objective to discover the quality parameters, the index of satisfaction of the customer of general form. It was used descriptive research with quantitative approach and for collection of data the questionnaire, where it was applied with some responsible professionals for the attendance of the institution, and also with the customers who search the attendance. It was verified through the analysis of the instrument that the attendance is relatively good, to put the organizations must prioritize the quality in its products and/or processes of constant form, discovering and redescobrindo the value which its customer attributes to it, a time that the market is dynamic and the competition each incited time more.

Key-words: Quality, Attendance, Customer, Training

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO
2 PROBLEMA DA PESQUISA
3 OBJETIVOS DE ESTUDO
3.2 OBJETIVO ESPECIFICO

4 fundamentação teórica
4.1 QUALIDADE

4.2 QUALIDADE EM SERVIÇO

4.3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

4.4 TREINAMENTO

4.4.2 Planejamento
4.4.2.1 Recursos e Aplicação dos Métodos
4.4.3 Execução do Treinamento
4.4.4 Avaliação
5 caracterização da faculdade do norte novo de apucarana – facnopar
5.1 HISTORICO
5.2 Missão e visão
6 metodologia

6.1 campo da pesquisa
6.2 instrumento de pesquisa
6.3 procedimento de analise de dados

7 análise dos resultados

7.1 Analise dos dados coletados com os funcionários da FACNOPAR
7.2 Analise dos dados coletados com os clientes
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERENCIAS

APÊNDICES

APENDICE A – QUESTIONARIO FUNCIONARIOS
APEÊNDICE B – QUESTIONARIO CLIENTES

1introdução

O mercado indiferente do ramo de seu seguimento, segue em um crescimento inigualável, a concorrência hoje se encontra em todos os setores, fazendo com que as empresas para fidelizar seus clientes não somente precisam oferecer produtos e serviços de qualidade como também precisam fazer algo diferente. Isto envolve inovar sempre e o mais importante, prestar um atendimento de qualidade.
O atendimento ao cliente é hoje um dos aspectos mais importantes na busca da satisfação e fidelidade dos clientes. Esse atendimento precisa ter um alto grau de qualidade e pode variar desde o contato para tirar dúvidas quanto a um produto ou serviço como para reclamar sobre defeitos e não conformidades.
É através do atendimento, seja ele pessoal ou por telefone, que se estabelece o primeiro contato entre o cliente e a empresa de um determinado produto ou serviço. Um dos fatores que determina a escolha por um determinado serviço, ou um onde adquirir um bem é o atendimento recebido.
Para vencer a concorrência com produtos e serviços cada vez mais similares, o queira determinar a escolha de uma empresa pelo cliente e fará com que ele consuma cada vez mais seu produto ou serviço será aquela que estará sempre preocupada em atender suas necessidades e desejos, assim como solucionar com eficácia qualquer problema que ele venha ter em um determinado momento. E isto significa realizar um atendimento com qualidade envolvendo não somente a empresa com também os que são o maior responsável por este serviço, os funcionários.
Serviços mais do que produtos, sofrem muitas influências que afetam o padrão de qualidade: as pessoas a cultura da empresa em relação aos clientes eo trato com funcionários, a liderança praticada por cada gestor da linha de frente, e sem duvida os diversos tipos de clientes com suas opiniões e necessidades diferentes.
Fundamental no caminho rumo a qualidade total em serviços é compreender a satisfação do cliente e medi-la constantemente através de controles gerenciais ,enquête, questionários e principalmente pesquisas estruturadas, justamente o que menos se faz.
Infelizmente o que se encontra hoje são funcionários, desqualificados, desmotivados e sem comprometimento com a empresa, causando um mal esta muitas vezes irreparáveis, pois clientes mal atendidos dificilmente usara dos serviços, e tam pouco indicara para outros.
E o que são essas qualidades? São os adjetivos, os atributos que na visão dos clientes são fundamentais para a suas satisfações .Por exemplo, no atendimento de balconistas, as qualidades podem ser simpatia,atenção, conhecimento, rapidez, vestimenta e até higiene.
Com isso este trabalho pretende mostrar a importância do atendimento, e desenvolver um treinamento e qualificação dos funcionários que prestam esse serviço.
Para melhor entendimento este trabalho esta divididos em capítulos onde Para melhor entendimento, este trabalho é apresentado em capítulos. Inicia–se com a delimitação do problema. Os objetivos são apresentados no capítulo 3.
O capitulo 4 aborda o referencial teórico, que abrange assuntos como qualidade, qualidade em serviço, qualidade no atendimento ao cliente e treinamento, destacando as etapas do treinamento sendo elas: levantamento das necessidades, planejamento, aplicação e avaliação.
No capítulo 5 fazemos uma apresentação da instituição trabalhada à Faculdade do Norte Novo de Apucarana – FACNOPAR, onde se faz uma apresentação da instituição através do histórico da instituição juntamente com a visão e missão da mesma.
A Metodologia utilizada para realização do trabalho é apresentada no capítulo 6, onde será utilizada a pesquisa quantitativa, tendo sido escolhido como instrumento, o questionário. A pesquisa foi aplicada em profissionais da área do atendimento ao cliente juntamente com os clientes da instituição. A coleta de dados foi feita através da aplicação do questionário, e a análise de dados teve como base, o referencial teórico estruturado para o trabalho.

2problema da pesquisa

Deste modo o problema desta pesquisa se volta em torno da qualificação do funcionário, aja visto que é ele o responsável pela imagem da empresa, onde quando alguém procura uma determinada empresa o primeiro contato se da quando o cliente chega para solicitar uma informação, um serviço ou um produto. Em função desse contado o cliente cria uma imagem, que associa à pessoa que lhe prestou serviço, e logo essa imagem é transferida para o departamento no qual trabalha a pessoa que o atendeu.
Quem nunca voltou a um determinado estabelecimento, ou indicou para conhecidos devido ao atendimento recebido? Por isso a importância de cativar o cliente e mantê-lo satisfeito.
O atendimento constitui-se na verdade de uma prática muito habitual, utilizada no cotidiano que, assim sendo muitos acham que esse serviço possa ser feito de qualquer modo, onde o cliente aceitará o produto que se tem a oferecer.
Com isso pode se destacar como um dos maiores problemas do serviço a desqualificação do atendente, isso ocorre muitas vezes pela rotatividade de funcionários dentro de uma organização, muitos são contratados e não recebem treinamento adequado para prestar o um serviço de maior importância dentro da empresa, hoje as pessoas querem ser bem atendidas, que suas necessidades sejam atendidas.
Trabalhar com pessoas é desgastante, por isso podemos destacar a falta de motivação, onde empregados desmotivados refletem em seus atos, muitas vezes sendo confundido com falta de interesse pelo que esta na sua frente procurando um bom atendimento.
Outro aspecto que precisa ser mencionado, é o gerenciamento inadequado, em alguns casos a resistência à mudanças, ou o medo de perder poder, ou pelo fato da empresa desfrutar de uma confortável posição no mercado, não se faz procurar melhor o serviço, esquecendo da importância da qualidade, e dos métodos necessários para sua melhoria, e aperfeiçoamento continuo.
Por ultimo o treinamento inapropriado , onde o treinamento ou o responsável pelo mesmo, não consegue conscientizar os treinados sobre a importância da qualidade no atendimento, sendo o atendimento o marketing do serviço, pois o que chama de volta o consumidor é o vinculo emocional e não a mera satisfação e 91% dos clientes insatisfeitos jamais voltam a procurar o serviço prestado, e dizem isso a cerca de vinte pessoas, já o satisfeitos dizem a cerca de cinco pessoas.

3OBJETIVOS DO ESTUDO
3.1OBJETIVO GERAL

Diagnosticar a importância do treinamento no atendimento ao cliente para o sucesso de uma empresa.

3.2objetivo especifico

Identificar o significado de qualidade no atendimento;
Verificar a importância no atendimento em instituições privadas;
Identificar método e técnicas tanto de qualidade no atendimento;
Definir Treinamento.
Levantar a qualidade do atendimento na instituição de ensino superior Faculdade do Norte Novo de Apucarana- FACNOPAR.

fundamentação teórica

4.1qualidade

O termo qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, do ponto de vista de diferentes pessoas, como: “Produtos(s) e/ou serviço(s) com efetividade”, “Valor que produtos similares não possuem”; “Fazer correto da primeira vez”; “Maior relação custo versus benefício”; “Em conformidade com as exigências do(s) cliente(s)”; “Adequação ao uso”. Enfim, o referido termo é geralmente empregado para significar excelência de um produto ou um serviço.
Para Ribeiro et al... (2005) A qualidade descreve o grau de excelência ou superioridade de mercadoria e serviços de uma empresa.
A qualidade pode referir-se a aspectos físicos como durabilidade e segurança,incluindo o componente intangível da satisfação do cliente, sendo a compreensão do que significa a qualidade e a satisfação do cliente, sob sua visão, o caminho para o entendimento dos resultados obtidos pela empresa, através do dispêndio de esforços em busca de maior abrangência de mercado. (RIBEIRO, 2005, p. 36).

Percebe-se hoje um intenso movimento em busca da qualidade, a concorrência faz com que as organizações procurem produzir produtos de qualidade, mas essa procurar não é de hoje, a preocupação com a qualidade vem desde 2150 a. C. Como mostra Otávio J. Oliveira (2006, p. 3):
[...] O código de Hamurabi já demostrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, construtor, seria imolado.1
Em um leitura da obra de Otávio J. Oliveira (2006) ele mostra que: os Fenícios2 amputavam a mão dos fabricantes dos quais seus produtos não fossem produzidos seguindo as especificações governamentais, com perfeições, e os romanos desenvolveram técnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a e as usavam na divisão e mapeamento territorial, para controlar as terras do império, desenvolvendo assim métodos de medição e ferramentas especificas para execução desses serviços, desenvolvendo assim um padrão de qualidade. (OLIVEIRA, 2006, p. 3).
Luiz Moisés Ribeiro (2005, p. 36) mostra que em 1920 nos Estados Unidos da América, Waltter Shewhart, um físico do AT&T Bell Laboratories, tornou-se pioneiro ao criar o enfoque denominado de controle estatístico da qualidade, que empregava técnicas estatísticas as quais detectavam e aferiam problemas de qualidade nas linhas de produção.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão com grande parte das suas bases Industriais destruídas, passou a reconstruir suas bases e mudar definitivamente a sua imagem de produtos de baixa qualidade, onde nos anos 70, já era reconhecido em todo o mundo por seus produtos de altíssima qualidade. ( RIBEIRO, 2005).
Foi no Japão que muitos conceitos (ferramentas) da qualidade tiveram seus berço, como o Kaizen – melhoria continua - , ou seja, o processo pela qual as atividades são estudadas e melhoradas continuamente, e o just in time – na hora certa – que possibilita produções enxutas e de baixos custos de estoques, rápidas soluções (correções) para variações do processo produtivo que venham a gerar produtos defeituosos entre outros. (RIBEIRO, 2005, p.37).

O conceito de Qualidade passou por três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total, primeiramente associado à definição de a era da inspeção, era do controle estatístico, na era da inspeção o produto era verificado pelo produtor e pelo cliente,o que ocorreu antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge, já na era do controle estatístico o crescimento da procura por produtos manufaturado inviabilizou-se a execução inspeção de produto por produto, passando a ser por amostragem (OLIVEIRA, 2006, p.04).
Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Qualidade Total, na qual a enfase passa a ser a Satisfação do Cliente, período em que o conceito de qualidade se encontra hoje, não resulta apenas de medições de conformidade e de especificações técnicas, mas dependem também de fatores como prazo e pontualidade na entrega de um produto, de um bom atendimento ao cliente. (OLIVEIRA, 2006, p.04).
Para destacar vamos usar um quatro de Maximiano apud Otávio J. Oliveira:

Figura 1 – Evolução da Qualidade
Fonte: MAXIMINIANO apud Oliveira (2006, p. 4)

Com a evolução do conceito de qualidade podemos ver que toda a empresa passa a ser responsável pelo produto produzido, sendo de inteira responsabilidade dos funcionários, e de todos os setores, formando assim uma corrente onde para o produto final ter qualidade, dependera desde do departamento que adquire a matéria ate seu estado final.
O Conceito de Qualidade evoluiu e paralelamente a esta evolução, surgiu à visão de que o mesmo era imprescindível para a empresa como posicionamento estratégico perante o Mercado. Percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras atividades da Empresa.
Para salientar o conceito de qualidade podemos destacar uma afirmação de Moura que:

Qualidade é o Modo de organização e gestão de empresas que visa garantir aos produtos e serviços as características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas [...] Qualidade é algo conhecido e intuitivo. Todos nós sabemos o que é Qualidade. Tudo aquilo que nos agrada ou nos atende o definimos como de Qualidade. (MOURA, 2003, p. 18).

Paladini (2004) destaca que a palavra qualidade é um termo extremamente dinâmico, tanto em termo de conteúdo e de alcance pois é uma palavra de domínio publico, “Isso significa que não se pode defini-la de qualquer modo, certo de que as pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o termo é conhecido em nosso dia-a-dia”.
De acordo com o autor podemos considerar que qualidade:
é algo abstrato, visto que nem sempre os clientes definem, corretamente, quais são suas preferências e necessidades;
pode-se considerar que qualidade seja sinônimo de perfeição, da absoluta falta de defeitos no produto ou no serviço, prestado;
pode-se considerar que qualidade nunca se altera para certos produtos ou serviços;
pode-se considerar que o conceito de qualidade seja um aspecto subjetivo de que ela varia de pessoa para pessoa, em função de especificidades que cada cliente possui;
pode-se considerar que a qualidade seja capacidade de fabricação, a fim de que um produto ou um serviço seja concretizado exatamente conforme seu projeto;
pode-se considerar a qualidade como um requisito mínimo de funcionamento em situações em que os produtos são extremamente simples;
pode-se considerar como qualidade a diversidade de opções que um produto ou serviço oferece;
e, até mesmo pode-se pensar que qualidade seja a área com base na qual todo o processo de “produção da qualidade” se desenvolve. (PALADINI, 2004, p. 23 – 24)

A palavra qualidade vem tomando cada dia mais espaço no cotidiano, migrando para o processo produtivo das empresas, que estão cada dia mais preocupados com seus produtos e serviços disponíveis no mercado, segundo as pesquisas de marketing custa seis vezes mais conseguir um novo cliente do que manter um antigo, e de acordo com varias dessas pesquisas se fala bem de um produto para cinco pessoas, enquanto quando um produto ou serviço não agrada fala-se mal para vinte pessoas.
Portanto a sobrevivência e o sucesso de uma organização depende hoje da capacidade de manter um cliente, encanto com uma qualidade de serviços acima das expectativas.

4.2qualidade em serviço

A qualidade aplicada ao setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto (serviço) com qualidade superior aos clientes, funcionários e todos aqueles que fizer uso do mesmo.
Para fundamentar Gianesi; Corrêa traz que “Qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas/excedidas por percepção do serviço prestado”. (GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 196).

Figura 2 – Qualidade em Serviços
Fonte - (GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 196).

Albrecht apud Las Casas (2004) “proporcionar qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários.”
O que se percebe como esta definição é que qualidade em serviço não se limita apenas aos clientes externos, englobando também os funcionários e administradores.
De acordo com Grönroos (1995) podemos ver que:
A especificação técnica de um serviço ou produto é frequentemente considerada a qualidade do produto ou a características mais importante da qualidade percebida. Na verdade os clientes percebem a qualidade como um conceito muito mais amplo, que vai além da qualidade técnica do produto.(GRÖNROOS, 1995, p. 35) .

Se um produto ou serviço for muito bem tecnicamente, bem produzido, porem o tratamento do funcionário ou do vendedor junto ao cliente for inadequado ou insatisfatório, a qualidade percebida pelo cliente não será boa. Portanto, as empresas devem definir a qualidade de seus produtos da mesma forma que fazem os seus clientes, tendo em mente o que seus clientes desejam.
Grönroos (1995) destaca que a qualidade de um serviço conforme percebidas pelos clientes tem duas dimensões: a dimensão do resultado técnico (o que) e a dimensão funcional ou relacionada ao processo (como). O que os clientes recebem em suas interações com a empresa é muito importante para eles e para sua avaliação de qualidade.
Ainda de acordo com o autor essa dimensão diz respeito às interações entre os prestador de serviços e os cliente. Onde o cliente será influenciado pela maneira onde qualidade técnica, as conseqüências ou o resultado final de um de um processo são transferidos para ele, a facilidade ao acesso a um caixa eletrônico, a um restaurante, a aparência dos garçons, a maneira dos mesmos se comunicar influenciam na visão que o cliente possa ter do serviço.
De acordo com Lobos (1993) boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas dos clientes, ou seja, a qualidade esperada. Se as expectativas forem muito altas, a qualidade total percebida será baixa mesmo se a qualidade experimenta, medida em forma objetiva, for boa.
A qualidade esperada, ou as expectativas advêm de vários fatores como: comunicação com o mercado, comunicação boca-a-boca, imagem corporativa, e necessidades dos clientes. A comunicação com o mercado inclui publicidade, mala direta, relações públicas e campanhas de venda, que estão diretamente sob o controle da empresa. Os fatores de imagem e a comunicação boca a boca são apenas controladas indiretamente pela empresa. Por último as necessidades dos clientes também têm um forte impacto nas suas expectativas. (LOBOS, 1993).

Paladini (2004, p. 193) salienta que a área de prestação de serviços envolve a produção de serviços propriamente dita e a estruturação de métodos. Ao contrário do caso industrial, não há possibilidade aqui de se separar, com nitidez, o processo produtivo da prestação do serviço ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente de prestação de serviços, a gestão da qualidade centra-se fundamentalmente na interação com o usuário. É nesse processo interativo que a qualidade aparece.
Gianesi; Corrêa (1994) ressaltam que, o Brasil (como muitos outros países) os consumidores acostumaram a se conformar com serviços de baixa qualidade, tanto no setor público como no setor privado, com raras e honrosas exceções. Ainda não temos uma cultura bem-estabelecida, tanto em termos de prestar um bom serviço como de exigir um padrão mínimo do serviço pelo qual pagamos.
Os dois autores citam como principais motivos, para a generalizada baixa qualidade no setor de serviços, os seguintes fatores:
Frequentemente os trabalhadores da indústria de serviços são considerados mão-de-obra temporária e, como tal, merecedores de baixos níveis de atenção gerencial para motivação e treinamento.
Excessiva ênfase em corte de custos e busca míope por produtividade de recursos, causando degradação no nível de personalização e qualidade de atendimento.
Clientes, em geral acostumados com um nível pobre de serviços, não têm o hábito de exigir mais. Estudos mostram que apenas a média de 4% de clientes insatisfeitos reclamam dos serviços de baixa qualidade.
É normalmente difícil padronizar serviços, principalmente os intensivos em mão-de-obra, pela variabilidade de clientes e suas necessidades, de prestadores de serviço e de situação típica que realmente ocorrem.
O serviço normalmente é produzido e consumido simultaneamente, não havendo tempo para inspeções de qualidade e correções de possíveis defeitos.
A qualidade do pacote de serviços ofertada é frequentemente intangível e, portanto, difícil de medir e controlar. (GIANESI; CORRÊA, 1994, p. 195).

Em seu texto Otávio J. Oliveira (2006, p. 11) completa que : os serviços apresentam as características de intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e simultaneidade. A característica de intangibilidade significa que os serviços são abstratos, impondo um tratamento especial ao compará-los com outras atividades. O aspecto da inseparabilidade refere-se à impossibilidade de produzir ou estocar serviços como se faz com os bens. Geralmente, os serviços são prestados quando vendedor e comprador estão frente a frente, por isso é necessária uma capacidade de prestação de serviços antecipada.
A heterogeneidade trata da impossibilidade de se manter a qualidade constante dos serviços, pois são produzidos pelo ser humano, que é de natureza instável.(OLIVEIRA, 2006).
É difícil manter uma empresa de serviços com o mesmo padrão de qualidade, pois em uma mesma equipe pode haver diferenças na qualidade da prestação de serviço, devido à capacidade diferenciada de cada indivíduo.
O conceito de qualidade em relação à um serviço se da com a interação com o ambiente físico, processos e procedimentos de uma organização formará sua opinião final sobre a transação comercial e fará que se decida se a experiência é ou não satisfatória. Por esse motivo, deve-se buscar constantemente a perfeição nos momentos da verdade, fazendo da qualidade em serviços uma responsabilidade de toda a organização, pois o cliente é a força propulsora da empresa.
Para que isso ocorra Gianesi; Corrêa (1994), ressalta que para garantir a qualidade dos serviços e ter certeza que melhora continuamente de modo a manter uma distância competitiva segura da concorrência, deve ser gerenciado cuidadosamente, seguindo algumas considerações importantes:
Todos na organização têm algo a contribuir para a qualidade final percebida pelo cliente;
Todos os custos relacionados com qualidade devem ser envolvidos nas análises;
Todo esforço bem direcionado de melhoria em qualidade repercute na competitividade;
Há sempre uma forma melhor de fazer as coisas;
A qualidade deve ser construída ao longo do processo e não apenas verificada ao final.
(Gianesi; Corrêa, 1994, p. 197 – 198).

Na gestão de qualidade em serviço, o principal objetivo da organização é ser melhor que a concorrência naqueles aspectos de desempenho que o cliente mais valoriza. Um dos focos de atenção prioritários do gerente de operações é, portanto procurar organizar e gerenciar os recursos produtivos da melhor forma para atingir este objetivo.
Conforme Paladini (2004), as principais características da gestão da qualidade no ambiente de serviço são:

Produção e consumo são simultâneos e não há como definir onde termina uma e começa outro.
Os processos produtivos não possuem informações objetivas a respeito de suas operações, que nem sempre repetem com freqüência. Por isso, a gestão desses processos deve ser altamente flexível e adaptável a momentos, situações, contextos etc.
A gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações que busquem maior contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências, exigências, necessidades, conveniências, enfim, tudo o que é considerado relevante no processo de prestação do serviços. Em um primeiro momento, portanto, a gestão da qualidade prioriza a eficácia; a seguir, a eficiência e a produtividade. O conceito elementar da qualidade nesse ambiente é o de perfeita adaptação do processo ao cliente.
A avaliação da qualidade centra-se apenas em elementos – não há pontos de controle específicos que possam ser identificados. Os elementos envolvem sempre a interação com o usuário. [...].
[...]
O serviço não pode dispor da propriedade da estocagem. Isso requer um modelo de gestão que torne a oferta adequada à demanda. O serviço não tem como ser produzido antecipadamente nem pode ser utilizado em momentos posteriores a sua geração. Se ocorrerem excessos de oferta, haverá perdas – da mesma forma que haverá falta de atendimento se houver maior consumo que o esperado. Em ambos os casos, há aumento de custos. Cabe à gestão da qualidade evitar que ocorra, por maior de um processo de flexibilização.
(PALADINI, 2004, p. 193 – 194).

A tabela a seguir resume algumas diferenças básicas entre Gestão da Qualidade em ambiente industrial e desenvolvida em organizações de serviços:

Figura 3 – Diferenças básicas entre a gestão da qualidade em ambiente industrial e ambiente de prestação de serviços.


Fonte: Paladini (2004, p. 196)

Um elemento que altera inteiramente o processo de Gestão da Qualidade no setor de serviços é o fato de, por estar fisicamente presente em sua geração, o cliente interfere na produção de serviços. O atendimento pleno ao cliente, portanto, envolve expectativas expressas por ele durante o próprio processo e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação, Otávio J. Oliveira vem completar esse entendimento:
É importante enfatizar o aspecto de continuidade do programa de qualidade, tendo em vista que o conceito de excelência pressupõe uma prestação de serviços bem feita e que, dentro das atividades humanas, não é fácil de se obter. A maior dificuldade está na modificação constante do comportamento apresentado pelo consumidor. Seus desejos e necessidades mudam constantemente e o esforço de aperfeiçoamento diante de alvos que se modificam torna mais difícil a conquista da excelência na área de prestação de serviços. ( OLIVEIRA, 2006, p. 13).

De acordo com a visão de Milet (1997), na maioria da vezes não existe especificação formal do serviço para ser executado pelo prestado. Mesmo se houver essa especificação, ela é atualizada permanentemente na interação entre o cliente e o fornecedor do serviço. Quando o cliente muda o que pediu e o fornecedor do serviço põe a culpa no cliente, na realidade o fornecedor não entendeu o conceito do processo de serviços e sua interação permanente. Se a avaliação do cliente não se dá apenas objetivamente como se fora um produto, então não é possível apenas cumprir especificações.
Para auxiliar o desenvolvimento da cultura da qualidade é necessário elevar o grau de autoridade e, conseqüentemente de responsabilidade dos funcionários com relação às tarefas desenvolvidas, permitindo que certos problemas sejam resolvidos no próprio local de prestação de serviços e, portanto, mais rapidamente, devendo se criar uma política de ouvidoria das reclamações dos consumidores, de forma a melhorar cada vez mais o padrão de desenvolvimento dos serviços prestados.

4.3qualidade no atendimento ao cliente

Richard Gerson (1999) afirma que na economia atual, prover excelentes serviços aos clientes pode ser uma diferença crítica no sucesso da empresa, pois é preciso oferecer excelência aos clientes para mantê-los. O atendimento ao clientes não significa apenas fazer produtos de alta qualidade, embora este seja uma parte importante desse atendimento. As pessoas não toleram produtos de má qualidade, elas os devolvem e passam a comprar em outro lugar.Antes de mais nada a empresa precisa vender produtos de qualidade para cativar os clientes. Portanto, é preciso oferecer excelência aos clientes para mantê-los.
Mais afinal o que é ou são os clientes? O dicionário Aurélio define cliente como: “Aquele que usa os serviços ou consome os produtos de terminadas ou profissional.”
Luiz Moisés Ribeiro et al. citando Mirshawaka, define cliente como:
Um cliente é a pessoa mais importante em qualquer negócio;
Um cliente não depende de nós; nós é que dependemos dele;
Um cliente não representa uma interrupção do nosso trabalho; ele é o próprio propósito do trabalho;
Um cliente nos faz um favor quando vem ao nosso negócio; nós não lhe estamos fazendo nenhum favor pelo fato de estarmos a sua disposição;
O cliente é uma parte essencial do negócio; jamais considere o cliente como um intrometido, intruso ou leigo;
Um cliente não é apenas dinheiro em caixa; ele é um ser humano com sentimentos e precisa ser tratado com respeito;
Um cliente é merecedor de toda a atenção e cortesia que se possa a ele dispensar; ele é o sangue da vida dese e de qualquer outro negócio; é ele quem paga seu salário;
Sem o cliente nós fecharíamos as nossas portas.
(MIRSHAWAKA, apud ROBEIRO, 2005, P. 36).

Toda empresa que tiver como objetivo uma política de foco no cliente precisa que todos os envolvidos nos processos da empresa estejam compartilhando o mesmo valor que a sua diretoria da aos clientes, estando assim atendo ao qualidade no atendimento ao cliente.
Qualidade no atendimento é muito alem do simples fato do atendente, ou vendedor atender bem o cliente. A realidade é muito mais complexa, se for feito uma entrevista com os clientes sobre qualidade no atendimento, certamente ele saberá ele saberá responder, pois cada individuo possui o seu próprio conceito de qualidade.
Para Chiavenato (2000) “a qualidade no atendimento é a satisfação das exigências dos clientes.”
Maximiano (1997) a qualidade no atendimento ao cliente significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.
Gerson (1999), um atendimento deficiente ao cliente é muito caro. Um bom atendimento ao cliente não tem preço.
A qualidade do atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio. O contato de um funcionário como os clientes da empresa como o um todo, influenciará o relacionamento com a companhia. (KOTLER, 1991).
Sempre que precisa de um determinado serviço o cliente cria certas expectativas a respeito do serviço e o nível de qualidade vai depender dessa expectativas. Porem muitas vezes o fator psicológico da pessoa atendida, acaba a confundir seu conceito de qualidade no atendimento, afinal a dias em que queremos ser badalados pelo vendedor ou que nos presta determinado serviço, e a outros que queremos apenas um “bom dia”, isso faz com que se confunda atendimento com tratamento, que são dois conceitos diferentes onde:
Carvalho (1999) define atendimento e tratamento como:
Atendimento: está ligado diretamente aos negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessa forma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o cliente.
Tratamento: é a maneira como o funcionário se dirige ao cliente, orientando-o conquistando sua simpatia. Sendo um trabalho que depende exclusivamente do atendente,. Por exemplo: um cliente que procura pregos numa loja de brinquedos, não será atendido em suas necessidades, mas, se for bem tratado e receber informações sobre onde encontrar o produto, levará uma boa imagem da empresa. Todo atendimento deve envolver um bom tratamento porem o bom tratamento não garante o bom atendimento.

A colocação de Carvalho vem destacar que o atendente representa a organização junto aos clientes, fornecendo informações, esclarecendo dúvidas, solucionando problemas, dando um tratamento que gere satisfação, segurança e tranqüilidade ao cliente.
Em tempos de globalização, com a concorrência cada dia maior, as empresas precisam começar a reagir e prestar um atendimento de melhor qualidade. Pois nos dias atuais está muito difícil uma empresa se destacar apenas pelos seus bons produtos, afinal maioria fornece um bom produto, ou com preços mais baixos. Ela precisa se diferenciar dos seus concorrentes de alguma maneira, se quiser sobreviver, e a qualidade no atendimento ao cliente é uma importante maneira de conquistar a preferência e a lealdade do consumidor.
Nem sempre a escolha de um produto ou serviço é baseada em informações precisas. A reputação e a propaganda podem criar uma imagem que nem sempre reflete a realidade. A imagem percebida pelo cliente poderá ser, em muitas ocasiões, o único fator de julgamento. Goldbarg (1995).
Os clientes percebem serviços de forma diferenciada, uma vez que a qualidade dos serviços é variável de acordo com o tipo de pessoa. Há uma fonte de estímulos físicos para a percepção, além de fatores tais como necessidades, expectativas, estado de ânimo, etc, como define Gianese abaixo:
CONSISTÊNCIA: Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo.
COMPETÊNCIA: Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores.
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO: Prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviços. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido).
ATENDIMENTO/ATMOSFERA: Atenção personalizada ao cliente, boa comunicação; cortesia; ambiente.
FLEXIBILIDADE: Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
CREDIBILIDADE/SEGURANÇA: Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança.
ACESSO: Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação.
TANGÍVEIS: Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).
CUSTO: Fornecer serviços a baixo custo.
(Gianesi; Corrêa, 1994, p. 197).

O atendimento aos clientes envolve todas as atividades da empresa e também seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas na devoluções ou sorrir para os clientes. O atendimento a clientes também significa sair em busca, fazendo todo o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem, mesmo à custa da empresa. ( GERSON, 1999).
Porem muitas empresas não tem essa consciência, sendo lamentável que para muitos empresários treinar e capacitar os seus funcionários responsáveis pelo atendimento, seja um custo e não um investimento. Contudo, é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela.
Gonçalves (2005) relata que capacitar os atendentes é treinamento estratégico de Alto Nivel. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes, e é de alto nível porque gera altos níveis de produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas pessoas que recebem o atendimento.
A excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das vendas e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção. Consumidores mais maduros e exigentes com a concorrência cada dia mais acirrada é uma equação devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. (GONÇALVES, 2005).
O que faz a diferença no mercado de hoje é a competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. É o cliente ter satisfação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço em uma empresa.
Para melhorar o padrão de qualidade do atendimento da empresa, os empresários devem ter como meta a superação das expectativas dos clientes, pois faz com que esses clientes passem a ser encarados como parceiros do sucesso das empresas e não, apenas, como fregueses. Proporcionar um serviço de qualidade é muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas dos clientes.

4.4treinamento

De acordo com o dicionário Aurélio treinamento é o ato ou efeito de treinar; logo treinar é tornar apto, destro capaz, para determinada tarefa ou atividade.
Conforme Carvalho (1999) a palavra treinamento vem do latim,Thahere na qual significa trazer/levar a fazer algo.
William McGehee e Paul W. Thayer mostra que treinamento é um conjunto de procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua para a consecução dos objetivos e fins da organização.
Milkovick; Boudreau definem treinamento como:

Treinamento é um processo sistemático para promover aquisição de habilidade, regras, conceitos ou atitudes que resultam em uma melhoria de adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais. (MILKOVICK ; BOUDREAU, 2000, p. 338).

Para Chiavenato (2004) O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados, sendo no passado considerado por alguns especialistas em RH como um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo, onde só a partir desses cargos ocupados é que se desenvolvia a força do trabalho das organizações.
Idalberto Chiavenato no seu livro “Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos” traz ainda que:
Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. ( CHIAVENATO, 2003, p. 31).

Completando a definição de treinamento Jean Pierre Marras traz que;
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementada ou modificada a bagagem particular de cada um. ( MARRAS, 2000, p. 145- 146).
Robbins aborda que um dos motivos para a crescente importância do treinamento é devido: “A competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão aumentando as demandas de qualificação dos funcionários”. (ROBBINS, 2002, p. 241).
Pode-se destacar como objetivo dos treinamento:
Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboraral para determinada profissão, repassando todos os conceitos e práicas necessárias ao bom desenvolvimento de uma função.
Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.
Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-se de acordo com as necessidades. (MARRAS, 2000, p. 148).
Embora os métodos, entre treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para conseguir a aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente.
O treinamento é orientado para o presente, dentro das necessidades imediatas de cada organização, a curto prazo e aplicado de maneira sistemática focando o cargo de atuação de cada membro da organização, buscando-se melhorias nas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos . O desenvolvimento de |pessoas focalizam os cargos a serem ocupados futuramente nas organizações e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Podemos destacar como exemplos de treinamento um curso de como operar planilha eletrônicas em computador; um módulo de oito horas de como utilizar uma maquina foto copiadora.
Para Chiavenato o treinamento envolve quatro tipos de mudança de comportamento:
1.Treinamento de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinamentos como um copo de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas: como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas etc.

2.Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente ao trabalho.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de supervisão quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. A maioria das organizações defronta-se com o problema da necessidade de renovação constante em uma época de intensa mudança e inovação. A auto-análise é o meio mais eficaz para obter a renovação ou mudança planejada. Nesse sentido, o treinamento é considerado como uma das principais forças capazes de mudar a natureza da sociedade.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceituação de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possa, pensar em termos globais e amplos.

Para ressaltar Chiavenato traz uma figura sobres essas mudanças:
Figura 4 – Os tipos de mudanças comportamentais por meio do treinamento.


Fonte – CHIAVENATO, Idalberto. 1999, p.295

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através de incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos , e através do treinamento a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos muitas vezes não pertencentes a realidade do treinando.
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos, serviços, seus clientes, seus concorrentes. (CHIAVENATO, 1999, p. 296).
Para melhor esclarecer Alexandre Luzzi Lãs Casas mostra que a dois tipos de treinamento, o treinamento inicial, dirigido aos funcionários que começam, e o de reciclagem, que visa melhora-los em algum ponto, onde demonstra fraqueza. (LAZ CASAS, 2004, p. 125).
O treinamento inicial é de extrema utilidade para todos os funcionários que começam, proporcionando uma homogeneização de procedimentos. [...]. Também convém observar que quando os funcionários entram em alguma empresa sentem-se um pouco perdidos. Um treinamento inicial dá uma orientação para estes indivíduos no sentido de informa-lhes sobre os produtos, estrutura, hierarquias e uma série de outras informações que são necessárias para melhorar o desempenho. ( LAZ CASAS, 2004, p. 125).
O treinamento de reciclagem objetiva “consertar a casa” através de identificação dos pontos fracos de alguns funcionários e a proposta é de ajuda-los com treinamento específicos. Podendo ocorrer em bases individuais ou em grupos quando os mesmos problemas são identificados. (LAZ CASAS, 2004, p. 126).
As empresas estão usando estão usando cada vez o treinamento para desenvolver habilidades nas pessoas, e transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes, e de conceitos, boa parte dos programas de treinamento procura mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espirito de equipe e sua criatividade.
A norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento traz que o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados:
Aumentar: a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
Reduzir: custos, desperdícios, acidentes, rotatividade de pessoal;
Melhorar: continuamente a Gestão da Qualidade. (ISO 10015)

Por tanto o treinamento deve ser um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas sendo: diagnostico ou levantamento das necessidades, planejamento, aplicação e avaliação do treinamento. Para melhor compreensão sera mostrado cada etapa a seguir.

4.4.1Levantamento das Necessidades

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las, Chiavenato traz que;
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências, e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários e para a organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 299).

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades, sempre deve ser introduzida ou incentivada.
A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança.
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados, etc. (CHIAVENATO, 1999, p. 299).
Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta, a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades.
Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), o levantamento de necessidades de
treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
Análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
Análise dos recursos humanos: A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Análise da estrutura de cargos: A partir do exame dos requisitos e
especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
Análise do treinamento: A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. (CHIAVENATO, 1999, p.300).

Chiavenato traz também que além dos métodos de levantamento de necessidades, exitem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posterori), onde pode se destacar com sendo:
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos e serviços.(CHIAVENATO, 1999, p. 301).

Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas como:
1 Problemas de produção como:
1. Baixa qualidade de produção;
2. Baixa produtividade;
3. Avarias frequentes em equipamentos e instalação;
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes de trabalho;
6. Excesso de erros e desperdícios;
7. Pouca versatilidade dos funcionários;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.
2 Problemas de pessoal, como:
1. Relações deficientes entre o pessoal;
2. Número excessivo de queixas;
3. Mau atendimento ao cliente;
4. Comunicações deficientes;
5. Pouco interesse pelo trabalho;
6. Falha de cooperação;
7. Erros na execução de ordens. (CHIAVENATO, 1999, p. 301).

Com isso o levantamento das necessidades de treinamento deve ser visualizado com cuidado, pois é o início do planejamento do treinamento que pode gerar ou não a validação do mesmo.
Assistirá a organização, através de seu órgão de treinamento, a identificar quais são as necessidades de treinamento e quais serão os custos necessários para fazer frente ao mesmo. É bom lembrar que o diagnóstico das necessidades de treinamento deve constituir num processo meticuloso e apoiado em fatos concretamente apurados. Giscard (1990) faz algumas recomendações quando a determinação das necessidades de treinamento:
- as necessidades reais nem sempre são percebidas e, quando o são, nem sempre o são com lucidez;
- as necessidades percebidas nem sempre são expressas e, quando o são nem sempre o são clara fielmente; e,
- as necessidades expressas nem sempre são satisfeitas e, quando o são, nem sempre o são da maneira mais conveniente.
Assim, deve-se levar em conta essas recomendações, pois essas falhas podem comprometer os resultados da análise das necessidades de treinamento.
A determinação das necessidades de treinamento além das razões próprias da organização, também se torna indispensável, pela força de motivos externos, como o progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento econômico, entre outros. Desta forma, uma análise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critérios de treinamento.
A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização. Deve-se fazer com que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo-se cada qual de um critério de avaliação das necessidades de treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências funcionais, determinando aqueles que necessitam submeter-se a um treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho. (MORRAES, 2002, p. 91).
Jean Marras nos mostra que o levantamento das necessidades de treinamento é um programa de pesquisa, de coleta de dados, e como tal, segue praticamente a mesma linha metodológica de trabalhos sui generis. A área de trabalho passa a tomar conhecimento dessas necessidades através de:
aplicação de questionários;
entrevistas com trabalhadores e superiores;
aplicação de testes ou exames;
observação in loco dos trabalhos sendo realizados;
folha de avaliação de desempenho;
solicitação direta de trabalhador ou superior.
(MARRAS, 2000, p. 154).

O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado a partir de projetos elaborados pelo órgão de treinamento, com instrumentos padronizados para coleta e análise dos dados, sendo que os colaboradores e a escala hierárquica da organização participem como fornecedores de informações.

4.4.2Planejamento

Se há uma unanimidade nas organizações, é a de que é preciso treinar as pessoas. Qualquer gerente, desde o encarregado de primeira linha até o presidente, não precisa de muito estímulo para desfiar uma série de problemas que não aconteceriam se as pessoas sob sua responsabilidade estivessem melhor preparadas.
Jean Pierre Marras (2000) nos fala que:
Essa área da administração do Treinamento é de suma importância pelo papel integrador que lhe cabe. É o elo de ligação entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa “sociedade”. (MARAS, 2000, p. 155).

A etapa do planejamento costuma ser um grande número de formulários em que se pede aos gerentes que identifiquem as necessidades de treinamento de suas áreas. Se tudo correr bem, os formulários voltam com as solicitações que vão desde o razoável até o inaceitável (que tal um curso de inglês para os auxiliares de contabilidade, Afinal, todo mundo precisa falar inglês neste mundo globalizado[...] ). (AMARAL, 2005).
A partir daí, o responsável pelo processo prepara um plano de treinamento que, apresentado à diretoria, é prontamente arquivado porque não há verba. Fica apenas o treinamento dos vendedores e o MBA do Diretor Industrial.
Para evitar este cenário tão conhecido, é preciso fazer um planejamento consistente dos programas de treinamento. Assim obtêm-se o comprometimento de toda organização, que saberá de antemão o que o departamento de RH pretende.
Felizmente, fazer um bom planejamento de programas de treinamento não é uma tarefa complexa. Trata-se, em primeiro lugar, de aplicar os princípios de planejamento universais empregados em todo planejamento. Em segundo lugar, os profissionais têm que se valer dos instrumentos de mensuração apropriados para poderem quantificar o plano, evitando que pareça uma utopia. (AMARAL, 2005).
A primeira etapa do planejamento será a identificação precisa de quais competências que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem o ocupa ou virá a ocupá-lo. Para Harazim apud Boog (2001), competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificação:
Conhecimentos: são as coisas que as pessoas precisam saber;
Habilidades: são as coisas que as pessoas precisam saber fazer;
Comportamentos: são as maneiras de se portar das pessoas.
A determinação do potencial de uma pessoa para determinado conhecimento, habilidade ou comportamento não leva em conta o quanto ela já realizou para aprendê-los. Afinal, o que se quer é identificar o potencial ainda não desenvolvido. Portanto, trata-se de medir o talento da pessoa. Há também abordagens diferentes, dependendo se querem medir o potencial para um conhecimento, uma habilidade ou um comportamento.
Com a identificação dos potenciais, o pedagogo empresarial tem em mãos todas as informações de que precisa para elaborar um plano consistente: ele sabe quais os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos que os cargos exigem; ele sabe quais os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos que as pessoas têm; ele sabe quais os talentos das pessoas para dominar as habilidades e os comportamentos que os cargos exigem e que ainda não dominam.
Naturalmente não há dois planos de treinamento iguais. Contudo, planejamentos bem elaborados têm alguns aspectos em comum. Em primeiro lugar, haverá uma clara distinção entre o treinamento de conhecimentos, de habilidades e de comportamentos. Isto porque cada uma destas categorias de competências são aprendidas de forma bem diferentes. (AMARAL, 2005).
Definida a forma de treinamento que será empregada para cada competência, o planejamento tratará de agrupar necessidades comuns em programas também comuns. Na medida do possível, o planejamento deverá buscar economias de escala, de modo que um programa de treinamento atenda o máximo possível ou razoável de necessidades.
Neste momento, a identificação de talentos feita nesta etapa será de grande valia: o planejador levará na devida conta o fato de uma pessoa com muito talento para determinada habilidade ou comportamento necessitar de bem menos treinamento do que uma pessoa que não tenha este talento. Tempos e custos de treinamento também serão impactados por considerações dessa natureza. (AMARAL, 2005).
Todo planejamento consistente deverá, ainda, especificar os seguintes aspectos:
Resultados esperados: para cada treinamento deverão ser definidas quais as carências de desempenho que serão resolvidas ou atenuadas com o programa;
Custos: todo programa de treinamento deverá não apenas especificar o investimento, mas também, na medida do possível, uma expectativa de retorno deste investimento;
Patrocinador: todo programa de treinamento precisa de alguém que se responsabilize por ele, que esteja comprometido com o sucesso do programa. Esta figura do patrocinador, como algumas empresas o chamam, tem se mostrado de vital importância para o sucesso e a continuidade do programa.

Segundo Harazim apud Boog (2001), as etapas no planejamento de treinamento estão a seguir:

 

Cabe ao planejamento, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. O planejamento de um programa eficaz de treinamento, segundo Davies apud Marras envolve oito etapas:
Prescrição do treinamento: Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicia e final et este, análise das tarefas.
Análise do assunto: Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos de aprendizagem.
Planejamento das táticas de ensino: Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas.
Redação de um rascunho do curso: Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser facilmente alterada.
Teste com pessoas: Um teste do curso com treinandos típicos. O curso esta em julgamento.
Revisão do curso: Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um padrão aceitável.
Produção e instalação do curso: Versão final do curso juntamente com a administração e a manutenção.
Validação do curso: Determina a assimilação conseguida em termos de resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-teste. (DAVIS apud MARRAS, 2000, p. 156).

Assim, a Pedagogia Empresarial vai lidar diretamente com competências, habilidades e atitudes que são ditas indispensáveis para o aprimoramento da produtividade, para o rendimento e para o aperfeiçoamento profissional de cada indivíduo que participa de um programa de qualificação profissional.

4.4.2.1Recursos e Aplicação dos Métodos

Para melhor atender as demandas de formação, as empresas utilizam se cada vez mais de técnicas didáticas já utilizadas em outras áreas. Daí o cuidado que o pedagogo empresarial precisa ter ao selecioná-las e adequá-las para que os objetivos não sejam mudados pela utilização inadequada de determinada técnica.
Idalberto Chiavenato (2003) define que a tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáticos, pedagógicos e instrumentais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinamento estão-se importando às técnicas tradicionais, como:
Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são ferramentas de comunicação muito poderosas. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas a muitos treinamentos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasião.
Teleconferências: é o uso de equipamentos de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.
Comunicações eletrônicas: os avanços da TI estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail) o emissário atua como fonte enviando uma mensagem às demais pessoas dentro da rede da organização.
Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras por meio de mensagens eletrônicas enviadas por redes de computadores, Internet ou Intranet.
Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportado por rede de fibras ópticas. (CHIAVENATO, 2003, p. 68).

Em uma grande leitura doa obra de, Amélia Escotto do Amaral Ribeiro (2003), podemos destacar que: se falamos em treinamento de profissionais, a Pedagogia Empresarial pode ser exigida na criação de vários projetos educativos, como por exemplo,os próprios treinamentos dentro do departamento de RH, além de duas vertentes que estão fazendo parte cada dia mais do cotidiano das empresas – as Universidades Corporativas, como educação estratégica, visando melhores práticas para enfrentar os desafios que o mercado atual nos apresenta diariamente, aumentando o capital intelectual, aquele que não encontramos em nenhuma folha de pagamento, criando desta forma, um sistema de aprendizado contínuo, onde os profissionais aprendem a trabalhar com novos processos e novas soluções.
E o E-learning, um tecnologia usada pelas empresas em programas de EAD (Educação à Distância), com metodologia de treinamento que fazem parte também dos projetos de Educação Corporativa, ou seja, o e-learning é a complementação do treinamento presencial e está disponível sempre que uma pessoa precisar deste material, podendo tirar uma dúvida até mesmo no local de trabalho ou durante uma atividade, já que não é mais preciso decorar tudo o que aprendeu, contudo, o conhecimento não é mais passado, e sim construído. (RIBEIRO , 2003).
Em outro aspecto, Cordeiro apud Boog (2001) mostra em suas pesquisas que a simples existência de instalações fantásticas para treinamento não garante resultados concretos para a organização. Ele enfatiza que se deve ter uma estratégia montada de educação corporativa antes da construção de um local para essa atividade. O sucesso de uma estratégia de formação está ligado aos resultados concretos de melhoria e desempenho dos funcionários e ao alcance de metas estabelecidas pela empresa, e não aspectos quantitativos: número de cursos, participantes, horas-aula, etc.
Com isso a tecnologia deve ser hoje entendida como uma ferramenta que ajuda a transformar o processo de aprendizagem: rapidez, facilidade de estender o acesso à informação a grande número de pessoas simultaneamente, interatividade são algumas das características que vão possibilitar às empresas estarem atualizadas, obtendo vantagem competitiva no mercado e é claro, atualizar seus funcionários, fazendo que a educação seja realmente algo inovador e esclarecedor.

4.4.3Execução do Treinamento

Entende-se que execução do treinamento é a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e planejamento. Para a execução do treinamento, todos os aspectos anteriores já foram analisados e avaliados pelo setor estratégico e tático da empresa. (CAVALCANTE, [2000-?].
Segundo Marras (2001, p. 157) “A execução é aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização”. Entende-se que o importante na execução do treinamento é o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha específica da empresa, que é o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que será de grande importância para a organização.
Gil (1994, p. 78) comenta que: “A execução do treinamento centra-se na relação instrutor – treinando”.
Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem que a execução do treinamento é composta em dois termos, sendo eles “instrutor x aprendiz” com as seguintes definições:
Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. (CHIAVENATO, 2000, p. 514).
Com isso aprender é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do individuo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído.
Há uma variedade de abordagens no aspectos da execução do treinamento. Wilson apud Chiavenato (2003) menciona cinco diferentes abordagens ao papel da gerência de linha na execução do treinamento.
1.O supervisor faz tudo: em algumas empresas, o superior tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado.
2.O superior delega a um assistente: algumas vezes um superior delega a função de treinar a determinadas pessoa, que executa completamente o treinamento por si própria ou então com a ajuda do superior.
3.O superior com orientação: algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao superior, dando-lhe a total responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução quanto ao efetivo trabalho.
4.O superior com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores, delegam ao superior a função de treinar, mas oferecem-lhe os serviços de assessoria de staff ou especialistas externos de treinamento.
5.O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade formal do superior imediato pelo treinamento e a delegam integralmente ao administrador de treinamento. (CHIAVENATO, 2003, p. 71).
Em Grandes e médias empresas, podemos encontrar algumas combinações dessas abordagens, toda via a responsabilidade pelo treinamento sempre está situada na administração de linha, onde o pedagogo empresarial esta avaliando qual melhor opção para determinado treinamento.
De acordo com o Livro Em Busca da Eficácia em treinamento, para que a efetivação do treinamento seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver um processo de apoio de 3 etapas, etapas sendo:
1ª Etapa – Apoio pré- treinamento: Municiar o fornecedor do treinamento com as informações pertinentes. Informar o treinando sobre a natureza do treinamento e as lacunas de competência que se pretende eliminar. Possibilitar os contatos necessários entre o instrutor e os treinandos.
2ª Etapa – Apoio ao treinamento: Fornecer ao treinando e/ou instrutor a infra estrutura necessária, como por exemplo: ferramentas, equipamentos, documentação, softwares, acomodações. Fornecer oportunidade adequadas e pertinentes para treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas. Dar o retorno sobre o desempenho na atividade, conforme requerido pelo instrutor e/ou treinando.
3ª Etapa – Apoio ao final do treinamento: Recebimento de informações de realimentação do treinando. Recebimento de informações de realimentação do instrutor. Fornecimento de informações de realimentação para os gerentes e o pessoal envolvido no processo de treinamento. (EM BUSCA... 2008, p. 51).

4.4.4Avaliação

A etapa final do treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se á avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:
1.Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; e
2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relações com a concepção das metas da empresa. (CHIAVENATO, 2003, p. 73)

Podemos destacar como sendo os principais objetivos das avaliações:
Medir o retorno do investimento em treinamento: Treinamento quando bem desenvolvido, dá resultado; muito resultado. Cristina Gomes Palmeira, em seu livro “ROI de treinamento”, descreve um caso de mensuração de treinamento no Brasil que registrou um retorno de 410,52 % com relação ao valor investido.
Medir resultados estratégicos: Melhoria da qualidade, aumento da satisfação dos clientes, aumento de produção, aumento das vendas, aumento dos lucros, redução de custos, redução de acidentes, redução de turno ver, e muitos outros resultados, de acordo com os programas desenvolvidos.
Melhorar o treinamento: Através das avaliações é possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos e outras não conformidades. A partir dessa identificação, é possível melhorar o treinamento, de forma contínua.
Melhorar o índice de aproveitamento dos treinandos: Está comprovado que os treinandos são mais dedicados quando sabem que serão avaliados. No item 4.1.3 a norma ISO 10015 diz o seguinte:“O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso.”
Melhorar a competência dos docentes: A avaliação identifica erros relativos à didática e à metodologia dos docentes. Identifica, também, condições e fatores que influenciam negativamente no resultado do treinamento. Fornecendo feedback aos docentes, as avaliações têm um papel importante no processo de eliminação dos gap’s de competência dos docentes.
Melhorar os recursos instrucionais: Deve-se avaliar a adequação dos métodos, processos e recursos de treinamento e medir seus resultados. Através das avaliações é possível escolher os melhores métodos, processos e recursos de treinamento. Com esta providência, é possível diminuir custos e aumentar a eficácia do treinamento.
Melhorar a Gestão da Qualidade: O treinamento, de acordo com a norma ISO 10015, tem como objetivo eliminar os gap’sdas competências essenciais, bem como assegurar a aquisição de novas competências. De forma direta e indireta, as avaliações interferem positivamente na gestão da empresa.

É de suma importância ter os objetivos gerais e específicos dos programas bem definidos. Sempre que possível, os objetivos devem ser definidos em termos quantitativos e qualitativos. Ex. de objetivo de um curso de logística: Reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria.
Todas as técnicas de avaliação dos resultados do treinamento exigem um trabalho cuidadoso de preparação das pessoas que, através delas, estarão contribuindo na fase de prospecção de resultados dos investimentos em treinamento. Isso vale ressaltar que cada aplicação deve ser precedida pelo preparo de todas as pessoas envolvidas no que tange à clara compreensão dos desdobramentos da aplicação. Nenhuma delas é uma técnica definitiva.
A aplicação de cada uma dependerá essencialmente de contornos de cada situação de treinamento. A experiência tem mostrado que o envolvimento ativo do treinado e dos seus superiores hierárquicos é fundamental para a fase da avaliação dos resultados de treinamento. Portanto não se pode deixar de fora nenhum interessado, é preciso envolvê-los durante todo o processo.
Outro ponto é confiar em formulários; isso exclusivamente é um erro. Ninguém responde aos formulários com 100% de precisão e isenção. Os formulários devem ser entendidos como fontes geradores de subsídios e um recurso a mais com que pode contar o gestor de treinamento para aplicá-lo junto aos outros métodos para melhorar os resultados. Portanto, o gestor de treinamento (ou Pedagogo Empresarial) deve montar os seus projetos de treinamento considerando nele a fase de avaliação de resultados como um processo, que se desdobra em quatro níveis de acordo com os fundamentos de Kirkpatrick apud Ribeiro (2003):
Nível da Avaliação de Reação: Refere-se às usuais medidas de reação pós-curso. Medem apenas a opinião final, com forte carga de abstrações e subjetivismos. Oferece uma panorâmica da opinião dos treinados sobre o evento e alguns dos seus pormenores. O problema é que geralmente há a contaminação do cansaço de fim de curso, das condições logísticas e até mesmo do “clima” emocional típico de encerramento de eventos.
Nível da Avaliação da Aprendizagem: Os testes aplicados antes e após o evento de treinamento são recursos da metodologia clássica. Contudo, enfrentam a resistência e a rejeição da maioria das pessoas diante dos seus passados escolares e dos erros estratégicos cometidos por gestores de T&D. Contudo, a sua validade técnica é assegurada, desde que a sua construção instrumental venha a ser regida pelas técnicas e pelos rigores típicos dos testes objetivos.
Nível da Mudança de Comportamentos: Um procedimento para avaliação de resultados em T&D surpreendemente pouco utilizado pelos profissionais da área. Sua aplicação deve ser mobilizada, uma vez que subsidia fortemente o gestor de T&D com dados e informações, além de envolver ativamente outros profissionais em todo o processo de gestão do treinamento. Inicialmente o gestão de T&D deve escolher alguns membros da equipe da área relativa aos treinados de um dado evento de treinamento.
Nível de Resultados: Nesse fase, o gestor de T&D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores hierárquicos o que aconteceu nas áreas de trabalho respectivas, por via da aplicação dos conteúdos do treinamento. Um instrumento de pesquisa é um importante facilitador dessa pesquisa, porque estimula o raciocínio, disciplina a busca de detalhes e conduz, com consistência, ao resgate de fatos e situações que foram iniciadas por meio da aplicação do conteúdo aprendido.
A avaliação é uma parte vital do processo de treinamento, sendo um processo, nunca uma atividade isolada, e deve estar fortemente vinculada a um diagnóstico preciso das necessidades de treinamento, aos indicadores de situação, aos objetivos focados nesses indicadores e nas perspectivas de mudanças.
Ela precisa ser planejada quando os objetivos são fixados, e precisa ser planejada uma parte de subseqüente análise de necessidades dentro dos planejamento futuros. A avaliação é muito valiosa quando usada para aperfeiçoar futuras decisões importantes.

5caracterização da faculdade do norte novo de apucarana - facnopar

Antes de se iniciar a caracterização da instituição pesquisada, faz-se necessário destacar que este capitulo foi elaborado tomando-se como base informações disponibilizadas em folders, documentos internos como Regimento Geral, portanto as informações bibliográficas contidas nesse capitulo é de autoria da Faculdade do Norte Novo de Apucarana.

 

5.1histórico

A FACNOPAR foi credenciada pela Portaria MEC nº. 2.277, de 18 de outubro de 2001, publicada no D.O.U. de 19 de outubro de 2001, como um estabelecimento de ensino superior mantido pelo CESA – Centro de Estudo Superior de Apucarana, o qual, a partir de 2006, passou a ser constituído como uma “associação para fins não econômicos, como instituição de educação mantenedora de ensino superior e assistência social beneficente na área de ensino superior, sem finalidade lucrativa, com autonomia jurídica, administrativa e financeira” (Estatuto, 2006, p. 1). O novo estatuto da mantenedora foi registrado no Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas de Apucarana sob nº 654/7, livro A-4, em 20 de fevereiro de 2006.
Como instituição assistencial, o CESA foi registrado no Ministério da Justiça, Secretaria Nacional de Justiça, Serviço Público Federal, pela Portaria nº. 1.033, de 29 de Junho de 2006 e publicado no D.O.U. de 30 de junho de 2006. Encontra-se registrado no Conselho Nacional de Assistência Social, órgão do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome com Atestado de Registro nº. R0492/2006. No estado do Paraná, foi declarado como instituição de utilidade pública por meio da Lei nº. 15.088, de 04 de Maio de 2006 e, no município de Apucarana, por meio da Lei nº. 031/06, de 24 de Agosto de 2006. Tendo em vista esse cenário brevemente explicitado, a FACNOPAR, desde sua fundação, para cumprir seu papel social, vem realizando um trabalho na comunidade visando aprimorar continuamente sua atuação, pois entende que uma IES não se concretiza com os atos de autorização e implantação física, mas sim, com uma atuação constante entrecortada por um processo de reflexão sobre si mesma. Nesse sentido, nos últimos dois anos, vem promovendo um processo de avaliação, uma vez que, tanto do ponto de vista legal, quanto de sua personalidade jurídica, sofreu alterações e impulsionou um redirecionamento de suas políticas.
A Faculdade define sua política institucional em consonância com as necessidades e expectativas da comunidade e em interface do mercado de trabalho. A instituição parte da premissa de que enquanto promotora de ensino superior deve ser possuidora de uma política de graduação rigorosa, sólida e articulada organicamente a um projeto de sociedade e educação comprometida com o incentivo ao desenvolvimento da pesquisa e da geração do saber.

5.2Missão e visão

Missão: Promover a formação integral da pessoa humana e sua capacitação ao exercício profissional, incentivando o aprendizado contínuo e a atuação solidária para o desenvolvimento da sociedade.
Visão: Ser reconhecida como a maior e melhor faculdade do Vale do Ivaí. Ganhar destaque regional e estadual em excelência no ensino superior. Ser reconhecida como a melhor faculdade de Direito na cidade de Apucarana. Ganhar destaque estadual no cursos de comunicação social com as três habilitações.

metodologia

O presente estudo foi fundamentado com base na literatura existente sobre o assunto, constituindo-se, portanto, primeiro, na realização de uma pesquisa bibliográfica, buscando-se a fundamentação teórica.
Lakatos; e Marconi (2001) destacam que a pesquisa é bibliográfica procura explicar um assunto, à parte, de referências teóricas as quais já foram publicadas. No que tange a finalidade da pesquisa é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, falado ou filmado sobre o assunto.
Utilizou a pesquisa descritiva com enfoque quantitativo, onde foi avaliado a importância do treinamento para os profissionais que trabalham com atendimento.
Para Vergara (2004) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que a descreve, embora sirva de base para tal explicação.
Já Fachin (2003) mostra que a abordagem quantitativa emprega dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema e este método tem a pretensão de mensurar variáveis.
A pesquisa buscou analisar, basicamente, a importância do treinamento para um atendimento ao cliente de qualidade.

6.1campo da pesquisa

Essa pesquisa se trata de uma pesquisa de campo, porque se utilizou questionários, para investigar as opiniões dos clientes da FACNOPAR, no que se refere à qualidade no atendimento aos clientes e níveis de satisfação dos mesmos. E também se deu junto com os profissionais que prestam o serviço de atendimento com o objetivo de detectar falhas no treinamento e no atendimento.
Segundo Vergara (2004) a “pesquisa de campo é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispões de elementos para explicá-los. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.”

6.2instrumento de pesquisa

Para a realização da pesquisa, foi utilizado como instrumento de coleta de dados dois questionário sendo um para os funcionários prestadores do serviço de atendimento, e outro para os alunos que fazem uso do serviço de atendimento da FACNOPAR, constituído de questões fechadas e abertas. Dentre as questões, temos opções de respostas com alternativas dicotômicas (sim/não) e perguntas com respostas múltiplas.
Considerando o custo, este instrumento foi escolhido pela sua rapidez na obtenção das informações, garantindo o anonimato dos pesquisados.
O questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. Em geral, a palavra “ questionário” refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche. (CERVO, 1983, p. 159)

Segundo Lakatos ( 1982; p. 75) o questionário economiza tempo, rapidez nas respostas e precisão, possibilitando atingir maior número de pessoas, evitando distorções.
O questionário foi formulado a partir de um pré-teste que foi realizado com alguns alunos e profissionais, visando alcançar os objetivos do estudo, na coleta de dados, os questionários foi aplicados diretamente pelo pesquisador, onde foi feito um contato com o sujeito da pesquisa, para melhor entendimento do questionário.

6.3procedimento de analise de dados

Após ser realizada a coleta, os dados foram quantificados em freqüência simples transformados em percentuais e apresentados em forma de tabelas e gráficos. A análise foi feita, tendo-se como base o referencial teórico elaborado para o trabalho.

7análise dos resultados

Esta pesquisa, de enfoque quantitativo, teve como instrumento de coleta de dados o questionário, o qual , foi aplicados dois questionários sendo um para o corpo administrativo, mais especificamente os profissionais responsáveis pelo atendimento composto de 11 questões, sendo questões abertas, fechadas e de múltipla escolha. E um segundo questionário composto de 8 questões de múltipla escolha aplicado as clientes da Faculdade do Norte Novo de Apucarana – FACNOPAR, com o intuito de avaliar o atendimento na instituição.
Primeiro foi aplicado um pré-teste em 2 funcionários e 10 alunos, onde ninguém demonstrou dificuldades quanto ao entendimento das questões. Não havendo nenhuma dúvida foi feitas apenas algumas devidas correções visando apenas adequação no instrumento.
Foram aplicados 290 (duzentos e noventa) questionários, sendo 10 (dez) funcionários, e 280 (duzentos e oitenta) alunos e clientes que fazem uso do atendimento da instituição, como mostra a tabela abaixo:

Do total de questionários aplicados foi obtidos um retorno de 10 questionários dos profissionais responsáveis pelo atendimento, e 180 dos clientes da instituição. Primeiro será apresentado os dados obtidos através dos questionários aplicados aos profissionais responsáveis pelo atendimento. Os dados ficaram divididos da seguinte forma:

7. 1 Analise dos dados coletados com os funcionários da FACNOPAR

Na primeira pergunta feita aos funcionários foi perguntado como eles avaliam a qualidade do seu serviço

Gráfico 1 - Qualidade do seu trabalho

No gráfico observamos que 90% dos funcionários consideram o seu trabalho bom e apenas 10% consideram ótimo. A busca de excelência é objeto de toda organização. O ótimo trabalho do funcionário levará a uma ótima satisfação pelo cliente, embora no grau de satisfação esteja em bom (90%) e o ótimo (10%), devemos buscar um incremento significativo no percentual do ótimo, para que a nossa satisfação com o cliente seja o melhor possível.
Na segunda questão buscou se verificar se o funcionário recebeu treinamento ao iniciar o trabalho na instituição, e qual tipo de treinamento. Observa-se que 100% dos funcionários receberam treinamento ao iniciar o trabalho na instituição. Porem o preocupante é que o treinamento recebido por eles refere-se ao uso de equipamentos, a documentação toda a parte burocrática assim dita por eles, nenhum recebeu treinamento voltado para o atendimento ao cliente.

Gráfico 2 - Você recebeu treinamento ao iniciar o trabalho na instituição? Se sim informe qual tipo de treinamento

Na questão de numero 3 o intuito foi de verificar se o conhecimento do funcionário está compatível com a sua formação onde 90% dos entrevistados acham que sim como mostra o gráfico a seguir.

Gráfico 3 - O seu nível de conhecimento está compatível com a sua função

Analisando o gráfico acima, observamos que 90% dos funcionários afirmam que seu conhecimento esta compatível com sua função e 10% que não. O resultado da pesquisa demonstra que o nível de conhecimento do funcionário foi bastante satisfatório.

A educação e treinamento são meios, para o crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo como objetivo a sobrevivência da empresa através do desenvolvimento das habilidades e desejos do trabalhador.
Na questão numero 4 buscou levantar se os funcionários recebem ou já recebeu algum tipo de treinamento durante suas atividades.

Gráfico 4- Durante a suas atividades recebe ou recebeu algum tipo de treinamento

Percebe-se que apenas 30% dos entrevistados recebe ou recebeu algum treinamento durante as suas atividades, onde esse treinamento se deu apenas uma vez no ano. Dados preocupantes pois estamos em constante evolução, todos dias surgem tecnologias novas, informações novas, e se tratando de uma instituição de ensino o Ministério da Educação sempre esta lançando portarias e resoluções onde seria de grande importância para todos da instituição que lida diretamente com os alunos/clientes terem conhecimento para passar informações verdadeiras para os alunos.
A fim de verificar a função dos funcionários na tomada de decisão, foi perguntado aos funcionários as seguintes alternativas: sim , às vezes, nunca. Onde de acordo com o gráfico 5 os resultados demonstram que 70% dos funcionários responderam que não, 30% às vezes. Para a participação das decisões, a grande maioria (70%) dos funcionários, não são ouvidos pela administração da Faculdade, uma boa gerência não pode dispensar a contribuição de seus funcionários.

Gráfico 5 – É convidado a participar de decisões na Faculdade

.
É através da participação de todos que a empresa consegue encontrar idéias e soluções inovadoras e criativas. A participação fortalece as decisões, mobiliza forças e gera compromisso com os resultados. A FACNOPAR deverá aumentar a participação dos funcionários nas decisões. Ideal será colocar caixas de sugestões, reuniões e seminários.
Outro ponto importante para um bom trabalho, é o clima organizacional como mostra no gráfico 6.

Gráfico 6 – O clima organizacional:

O gráfico acima mostra que 90% dos funcionários consideram confiável o clima organizacional e 10% considera pouco confiável. Muito importante para uma empresa é saber que seu sistema organizacional é confiável, o que permite ao administrador sempre que possível incrementá-lo para a manutenção da confiança de seus clientes. Porem deve-se fazer um trabalho para melhorar seu clima organizacional pois embora mesmo sendo uma porcentagem pequena mais de grande importância para a instituição é ter todos os seus colaboradores confiantes assim reflete no trabalho aos clientes.
Na questão de numero 7 foi levantado o relacionamento com a equipe, que em seqüência ao clima organizacional também é excelente como mostra no gráfico de numero 7.

Gráfico 7 – Relacionamento com a equipe:


Conforme o gráfico de numero 7, 90% considera o seu relacionamento com a equipe excelente e 10% Bom. Todos os membros da equipe devem ser motivados para trabalharem em comum acordo, proporcionando um clima de confiança, visando com esta integração um aumento na produtividade.
Porem mesmo com um bom clima organizacional os funcionários não se sente motivados para o trabalho, de acordo com o gráfico 8.

Gráfico 8 – Como você se sente trabalhando na FACNOPAR

As respostas obtidas com esse gráfico é preocupante, observa-se que apenas 10% dos funcionários considera-se motivados para realizar seus trabalhos, 20% satisfeitos, 20% seguros e 50% insatisfeitos. Os funcionários são a alma da empresa e deles depende o sucesso de toda a organização. A FACNOPAR deverá identificar os motivos que levam seus funcionários a motivação, assim como, a satisfação. Após encontrados, deverão ser trabalhados com o objetivo de proporcionar a satisfação a toda a sua equipe. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação, a fim de possibilitar ao quadro de pessoal o contínuo desenvolvimento e aprimoramento. Devem praticar remunerações justas, que motivem os funcionários a buscarem melhora pessoal e profissional, contribuindo para os propósitos do sistema da qualidade implantado.

Gráfico 9 – Como você toma conhecimento das informações a ser passada para os clientes

Conforme o gráfico acima observamos que 60% recebe as informações através dos seus superiores mais próximos, 30% por reuniões e 10% por amigos de trabalho. Com isso observa-se que existe uma falha na comunicação no processo de informação dos funcionários dentro da instituição. Os meios pelo qual as informações chegam aos funcionários do atendimento ocorre um ruído de informação podendo em algumas vezes distorcer as informações.


Gráfico 10 – Ordem de importância, sobre a qualidade no atendimento em geral:


Conforme o gráfico acima observamos que 54% dos funcionários atribuem como importante na qualidade no atendimento em geral a eficiência e segurança nas informações dadas ao cliente, 33% na cordialidade no atendimento e 13% em suprir as necessidades do cliente além do esperado. Verificamos que existe um comprometimento por todos em agregar valores nos serviços prestados, quer seja na clareza de informações, na cordialidade de modo a superar expectativas dos clientes.

7. 2 Analise dos dados coletados com os clientes

Para medir a qualidade no atendimento como já foi mencionado anteriormente foi feito um questionário com os clientes da faculdade, onde podemos observar que 52,77% dos clientes externos consideram atendimento pessoal da FACNOPAR Bom e 27,77% consideram ótimo. 19,44% consideram regular.

Gráfico 11 – Como você considera o atendimento pessoal

Atender o cliente é: atender aos seus requisitos, exceder suas expectativas e antecipar suas necessidades. Se o atendimento foi considerado bom é por que as necessidades dos clientes foram atendidas. Toda organização busca a excelência do atendimento ao cliente, esta excelência só será possível se a FACNOPAR fizer um estudo sobre seus clientes, procurando conhecer as expectativas e necessidades dos mesmos, objetivando reverter o percentual e conseguindo a excelência no atendimento.
Em relação a capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações que o atendimento tem uma boa capacidades para resolver tais designações.

Gráfico 12 – A capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações é:


Observa-se no gráfico acima que 56% consideram que a FACNOPAR possui em seu atendimento possui uma boa capacidade de esclarecer duvidas e prestar informações, 31% consideram ótima e 13% regular.
Embora o percentual atribuído pelo seu cliente seja Bom cabe a empresa a trabalhar com seu funcionário, esclarecendo suas dúvidas visando proporcionar no momento do atendimento ao cliente externo o preenchimento das lacunas anteriormente deixadas, revertendo o percentual encontrado para o incremento do ótimo e a redução do regular.
As maiorias dos entrevistados 70% consideram o atendimento recebido confiável.

Gráfico 13 – O Atendimento é:


O gráfico acima demonstra que 70% dos clientes pesquisados da Faculdade consideram o atendimento confiável e 20% pouco confiável e 10% não considera o atendimento confiável. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente. A percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores principais: a prestação do serviço e a comunicação transmitida ao cliente, durante ou após o processo.
Assim destacamos os pontos mais importantes para o clientes em relação ao atendimento.

Gráfico 14 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca principais no atendimento:


No gráfico acima observamos que 50% dos clientes consideram a solução dos problemas mais importante no atendimento, 33 % consideram a rapidez e 17% a confiança. Conhecendo os indicadores de qualidade no atendimento determinados pelo seu cliente, cabe a FACNOPAR trabalhar no sentido de atender as expectativas de sua clientela, melhorando assim seu padrão de atendimento.
Já em relação ao atendimento telefônico as respostas não são muito diferentes em relação ao atendimento presencial como podemos ver no gráfico 15.

Gráfico 15 – Você considera o atendimento telefônico

Os resultados apresentados neste gráfico demonstram que 63% dos clientes consideram o atendimento telefônico satisfatório, 29% consideram rápido e 8% lento. O atendimento telefônico satisfatório é aquele que atende as expectativas do cliente, ou seja, oferece ao cliente o que ele espera. O tempo do atendimento será determinado quando o cliente sentir-se satisfeito com a informação. Embora o grau de “satisfação” seja considerado um índice bom, a FACNOPAR deverá melhorar o percentual apresentado.

Gráfico 16 – A capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações é:


O gráfico acima mostra que 53% dos clientes consideram a capacidade de esclarecer duvidas e prestar informações, ótima, 38% bom e 9% regular. O atendimento telefônico deverá ser acompanhado, objetivando detectar os pontos onde não estão claro aos operadores, visando proporcionar maior confiança no seu RH no tocante ao esclarecimento de dúvidas e prestar informações ao cliente com intuito de satisfazê-lo revertendo futuramente os percentuais ora encontrados, levando excelência do atendimento para a organização.
No gráfico 17 podemos ver que o atendimento telefônico é de grande aceitação pelos usuários sendo confiável por 99% dos entrevistados, e e 1% não sabe informar.

Gráfico 17 – O Atendimento é:


Um atendimento telefônico confiável é aquele que consegue esclarecer as dúvidas dos clientes com clareza e precisão dentro do espaço de tempo acordado.
Na questão de numero 8 foi pedido aos entrevistados dar nota em relação ao atendimento seguindo uma tabela de apoio onde as notas iam de 0 a 10, sendo de: 0 á 2 péssimo; de 2 à 4 ruim, 4 à 6 regular, de 6 à 8 bom, 8 a 9 ótimo e 10 excelente . Pelo gráfico observamos que 80% dos clientes atribuem ao atendimento telefônico o conceito bom, 13% ótimo e 7% regular.

Gráfico 18 – Nota atribuída ao atendimento em geral


A nota atribuída representa como o cliente percebe os serviços prestados pela organização. Cabe a FACNOPAR trabalhar em busca da Excelência no atendimento ao cliente. Observando os itens que precisam ser aperfeiçoados em busca de reverter o conceito de 80% bom para 80% ótimo.
As instalações físicas do atendimento também foram questionadas pois o atendimento se inicia assim que o cliente entra e seu momento de espera é de grande importância para a sua avaliação sobre o atendimento.

Gráfico 19 – Ordem de importância quando às instalações Físicas


Analisando gráfico acima observamos que 50% dos clientes consideram o conforto mais importante em relação às instalações físicas seguidas de: Organização (33%) e Climatização (17%). Quando o cliente entra na empresa a primeira impressão que tem da Instituição é em relação às instalações físicas. Um ambiente climatizado, confortável, organizado e seguro fazem com que o cliente fique satisfeito logo no primeiro momento. Sua satisfação geral será decorrente da harmonia existente antes, durante e após o seu atendimento.
Na ultima questão foi perguntado sobre a qualidade no atendimento em geral onde a FACNOPAR está num nível de qualidade do seu atendimento de forma generalizada muito bom, haja visto que, os principais pontos estão respondendo às necessidades (exigências) dos seus clientes. Os principais pontos são: Recepção, Informações e Esclarecimento de dúvidas, Solução de problemas, Instalações físicas (conforto, segurança, higiene, e limpeza).

considerações finais

É muito fácil, para nós falarmos de qualidade no atendimento, pois somos experientes consumidores. Quantos de nós já não se decepcionou ao procurar um serviço e foi mal atendido? E com isso falou mal da empresa ou prestadora do serviço para todos que podíamos?
O atendimento ao cliente é hoje um dos aspectos mais importantes na busca da satisfação e fidelidade dos clientes. Esse atendimento precisa ter um alto grau de qualidade, é através do atendimento, seja ele pessoal ou por telefone, que se estabelece o primeiro contato entre o cliente e a empresa de um determinado produto ou serviço. Um dos fatores que determina a escolha por um determinado serviço, ou um onde adquirir um bem é o atendimento recebido.
Assim, a presente pesquisa, tendo como tema “A importância do treinamento no atendimento ao cliente: analise de uma instituição de ensino” teve como objetivo verificar a qualidade no atendimento ao cliente, na Faculdade do Norte Novo de Apucarana – FACNOPAR.
O bom atendimento ao cliente faz com que alem de fidelizar o mesmo, a empresa ou marca se torne bem conceituada no mercado, mas para isso precisasse de funcionários, motivados e treinados para o serviço.
Ao final do trabalho e diante dos resultados desta pesquisa e dos comentários sobre os pontos considerados mais relevantes, foi possível delinear um quadro das opiniões podendo concluir que os clientes da FACNOPAR encontra-se em sua maioria satisfeito com os serviços de atendimento ao cliente prestado pela instituição, conforme foi verificado no capitulo 7 – analise dos dados.
As hipóteses que nortearam a pesquisa foram confirmadas e de fato comprovou-se com a pesquisa de campo, a importância do treinamento para o atendimento ao cliente, muitos dos funcionários não recebem treinamento e a uma falta de comunicação entre a direção e os responsáveis direto pelo atendimento, o que vem a prejudicar o atendimento.
A FACNOPAR deve buscar continuamente a qualidade na prestação de serviços e qualificar seus colaboradores para ter uma maior produtividade, alem disso, a instituição deve utilizar a qualidade no atendimento ao cliente como uma ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva no mercado, principalmente pelo fato de no município de Apucarana existir quatro instituições de ensino superior, sem mencionar as instituições que se localizam na região de Apucarana sendo concorrentes direta.
Faz-se necessário reforçar que a empresa precisa treinar mais seus colaboradores e identificar seus pontos fortes e fracos, para corrigi-los e então satisfazer os clientes. O investimento em treinamentos e a valorização dos colaboradores, buscando sempre a satisfação, motivação e bem estar de cada um, faz necessário, visto que tais procedimentos se tornam regras básica em qualquer empresa preocupada em aperfeiçoar sua capacidade de competir, contribuindo para o crescimento organizacional e estrutural, onde funcionários motivados refletem diretamente no serviço.
A implementação da qualidade no atendimento foi uma forma encontrada para definir uma nova cultura de relacionamento, da empresa com o cliente. Como se pode observar, oferecer preços competitivos, produtos de boa qualidade e um bom atendimento tornou-se obrigação de qualquer empresa que deseja permanecer no mercado.
Quando se presta um bom atendimento, percebe-se que o cliente está disposto a pagar mais pelo serviço e produtos que lhe oferecido. Porem ainda há inúmeras empresas que não possuem um atendimento de qualidade, como os clientes gostariam de ter, outras empresas julgam não ser necessário investir em treinamento de pessoal, por achar que o treinamento é uma despesa desnecessária ou mais otimistas, um investimento alto com resultados a longo prazo.
Para a instituição de estudo, recomenda-se de estratégias que privilegiem:
Identificar a visão de satisfação do cliente;
Identificar a preocupação da empresa em atender as expectativas dos clientes;
Definir metas para treinamento aos funcionários que iniciam suas funções na instituição;
Trabalho de motivação e valorização dos mesmo.
Com isso podemos concluir que para um bom relacionamento entre a empresa e um cliente faz-se necessário antes de tudo um bom trabalho com os funcionários que vão servir de ponte entre ambos. Ressaltamos também que esse trabalho é de cunho cientifico, não querendo assim que ocorra nenhum atrito entre a instituição e os funcionários.

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TREINAMENTO. In Novo Aurélio Século XXI: o dicionário de língua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, p. 1995. Verbete.

WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente. 20. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

APÊNDICES

APÊNDICE A- Questionário feito com os Funcionários:

1 – Como você avalia a qualidade do seu trabalho:
( ) ótimo ( ) bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Não sabe informar

 

2 – Você recebeu treinamento ao inicar o trabalho na instituição. Se sim informe qual tipo de treinamento.
( ) sim ( ) não

______________________________________________________________________

3 – O seu nível de conhecimento está compatível com a sua função:
( ) sim ( ) não

4- Você durante a suas atividades recebe algum tipo de treinamento?
( ) sim ( ) não

Se recebe treinamento de quanto em quanto tempo:
( ) mensalmente ( ) semestral
( ) anual

5 – Você é convidado a participar de decisões na Fundação:
( ) sim ( ) não ( ) as vezes ( ) nunca

6 – O clima organizacional, no seu ponto de vista é:
( ) confiável ( ) pouco confiável ( ) não é confiável ( ) Não sabe informar

7 – O seu relacionamento com a equipe:
( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) péssimo

8 – Como você se sente trabalhando na Fundação:
( ) motivado ( ) insatisfeito
( ) inseguro ( ) seguro
( ) satisfeito ( ) outros. ______________________

9 – Como você toma conhecimento das informações a ser passada para os clientes
( ) memorando interno ( ) reuniões
( ) email ( ) supervisor mais próximo
( ) amigos de trabalho

10 – Liste em ordem de importância, a sua opinião sobre a qualidade no atendimento em geral:

( ) Eficiência e segurança nas informações
( ) Suprir as necessidades dos clientes
( ) Cordialidade no atendimento
APÊNDICE B - Questionário feito com os Clientes: